果然有了機會。她參加了一次比賽，雖然因為特殊原因沒能獲獎，但是請她拍攝企業形象和電視廣告的公司找上門來。短短的幾個月就有6家公司聘請她。又過了幾個月之後，她又遇到了機會，她在一次比賽中摘取了“1999最佳中國職業時裝模特”的桂冠。
一年多的周旋，她看清了一個又一個模特比賽的內幕。她說，與其把精力耗在比賽奪冠上，還不如自己另外再開辟一條路。小小年紀就已經具有這樣成熟和具有遠見的見識。於是她邁出了與她的年齡不很相稱的人生一大步。她用自己拚搏掙來的錢注冊了模特培訓公司。17歲就開始創業。
她忍受著超負荷的壓力，一步步幹起來了。有遠見的人都先成熟。20歲時，她又說了一句話：“兩年後，要走向國際。”她已經把眼光盯向未來。
遠見跟一個人的職業無關，他可以是個貨車司機、銀行家、大學校長、職員、農民。世界上最窮的人並非是身無分文者，而是沒有遠見的人。但是，遠見就跟正確的思維方式一樣，不是天生的，誰都不會生下來就具備看到機會和光明的未來的能力。遠見是一種可以培養出來的本領。
成功人士在總結成功經驗時告誡我們：要想成功就必須把眼光放遠。成功和失敗不是一夜造成的，而是一步一步積累的結果。決定給自己指定更高的追求目標、決定掌握自我而不受製於環境、決定把眼光放遠、決定采取何種行動、決定繼續堅持下去，這種決定做得好，你便會成功，做得不好你便會失敗。
用整體的眼光看待事物
每當我們麵臨複雜問題時，總是習慣於將其分割成可以處理的片段來思考，然後加以綜合，這也是我們常用的分析事物的方法之一：先演繹，再綜合。這種先分割再整合的思想對許多複雜工作是非常恰當的，而且是必須的，比如人類登陸月球這個龐大而複雜的計劃。然而在另一方麵，我們卻付出了巨大的代價——全然失掉對事物的“整體感”，也不了解自身的行動對整體所帶來的一係列影響，因為我們不甚了解組織中各部分之間整體的互動關係以及其所形成的複雜現象。這樣的後果有時會抵消個人或群體為解決問題而做的所有努力，會使我們舍本逐末，避重就輕，愈來愈糟，一錯再錯，甚至帶來共同的悲劇。
現實中缺乏整體思考方法的事情很多，例如一個車間主任進入工廠的車間，他看見地上有一灘油，就向清潔工大喊“嘿，地上有一灘油快把它弄幹淨，否則就會有人滑倒！”
當車間主任問為什麼地上會有油時，清潔工並不知道，詢問機器的操作工才知道：是運輸機器正在漏油，機器上有個很明顯的破洞。
主任要求維修工將機器修好，又問：“為什麼機器上有個洞呢？”
“是塞子壞了。”維修工回答說.
“為什麼塞子會壞呢？”主任再次詢問，可維修工不知道答案了。
隻有采購部的人才知道采購這批活塞的價格很低。
“為什麼采購部用這麼低的價格采購？”
主任回到辦公室電話詢問，才知道公司近來鼓勵低價采購，所以才引發上述現象。
為什麼公司要鼓勵低價采購？因為為了開源節流！
但低質低價的活塞在使用中消耗的數量會大大增加，加上增加的維修等其他成本，真的能做到開源節流嗎？
我們可以繼續追問更多的為什麼，針對每個為什麼，把答案都寫在問題的旁邊，然後進行整合，或許可以追溯到問題的根源。上述問題可能起因於采購策略，也可能是維修上的投入不足。問題不在於原先的政策錯誤，而是製訂政策時，沒有看到長期的深遠的影響。
清潔工、操作工、維修工、采購者甚至車間主任都可能隻在自己的視野範圍內考慮問題，而要有效地解決問題，切忌頭痛醫頭，腳痛醫腳，更不要隻是責怪別人，簡單采取責怪別人的做法除了顯示你的素質不高外，並不會做到實質性的改革。
是局限思考妨礙了我們的思維：市場部的人最關心市場，產品部的人最關心產品，生產部的人最關心生產，也許隻有總經理一個人才對從製造到產品到市場這個流程進行關注。
但總經理一個人的決策不能稱為科學化，一個人的決策也不能走向規範化。一個人也不能叫團隊，更不是組織——組織是一群相對平凡的人在做著不平凡的事。
現在的企業已不是單純的個體，而是係統中的個體。每一個居於係統之中的企業，它的興衰成敗都處於牽一發而動全身的動態性複雜中。
因此一方麵，將組織設計盡量扁平化，改善條塊分割的職能設計，使員工不但專注於自己的工作，更關注係統的運作；另一方麵，組織是有生命的，有生命的組織都是非線性的，而我們大部分人的思考方式都是線性的，整體思考就是超越線性思維，找到行為背後所有結構性原因。所以作為企業的員工，尤其是作為企業的高級領導者們，不但要掌握整體思考的方法去解決企業的各種問題，而且對待事物要有一種開放的心態，要有胸懷、有眼界、有大局觀——這是企業最大的政治，也是一個職業經理人素質的重要表現。一個職業經理人必須懂得“退出畫界看”，退出局部看整體，退出細節看全部，改變單兵作戰時的思維方式和觀念，講究整體和協作，這樣才能站位高遠，才能超越環境和條件，從而超越自己。