學習目標
在第四章的理論基礎上，讀者應該通過本章的學習掌握兩個問題解決的模型：問題解決的通用模型和管理問題解決的一般模型。具體的解決問題的步驟也是本章的重點，讀者需要清楚的了解解決問題的四大步驟，在遇到問題時便宜行使。
開篇案例 亞當斯一家的困境
亞當斯一家四口住在洛杉磯東部，他們屬於中產階級。湯姆·亞當斯經常往返於商業區和家之間，這段距離是45英裏，而且他去工作時不和別人搭夥開車。他一直在想換一個離家近一些的工作。他為這家公司的一個項目已經工作了一年多，如果這個項目能夠出色地完成的話，他有可能獲得提升。不幸的是，產品有一處缺陷還沒有找出來，湯姆必須盡快解決這個問題，因為給顧客承諾的期限僅剩一個月了。
湯姆的經濟保證完全依賴於這次晉升，因為維持家用的費用增加了，他的兩個孩子都需要一副牙齒矯正支架，他需要一輛新車，房子也需要粉刷，而且地下室漏水，他也無能為力。
湯姆的妻子薩拉是一位機械工程師，一直想找一份兼職工作，但是在這個社區裏沒有合適的工程師工作。在洛杉磯北部她可以找到一份很合適的全職工作。但是如果她接受了這份工作，那麼關於接送和管理孩子的問題又會接踵而至。在他們所處的社區裏有兩個日托托兒站，但是，據說這兩個托兒站的規格都低於法定標準。另外，他們的兒子亞力克斯被地區最好的鋼琴教師收為新弟子，而從她家到兒子的演奏室之間沒有公交車。女兒梅麗薩在放學後要參加遊泳隊。
人們工作、生活中麵臨的問題比比皆是，亞當斯一家麵臨的問題包括工作與生活之間存在一定的衝突。識別與解決這些問題不僅需要理論的指導，也需要特殊技能的訓練。
第一節 問題解決的過程模型
一、問題解決的通用模型
早在1945年，著名數學家波利亞的《怎樣解題》和德國格式塔學派創始人韋特海默的《創造性思維》的問世，標誌著人類對思維過程的研究進入了一個係統化的時期。《怎樣解題》被認為是創造學的開山之作。波利亞在他的著作中提出了著名的四步解題策略：
（1）明確問題（Define）。
（2）擬定計劃（Plan）。
（3）實現計劃（Do It）。
（4）回顧（Look Back）。
這個常識性的又有普遍意義的策略，不僅適用於數學，還適用於其他學科以及工作、生活中遇到的問題。加拿大麥克馬斯特大學（Mc Master University）的伍茲（D。R。Woods）教授經過了15年的研究，對波利亞的四步策略進行了修正，提出了六步策略：（1）決定要做（I Want to and I Can）；（2）明確問題（Define）；（3）探索思考（Explore）；（4）擬定計劃（Plan）；（5）實施計劃（Do It）；（6）回顧（Look Back）。可以看出伍茲教授對於波利亞模型的第一步進行了拓展，發展成三步：增加了態度成分和解題之前的“沉思”階段，使解題步驟更完美。
心理學家斯騰博格和弗蘭斯（1991）提出了典型的問題解決三階段：準備階段、產生解決辦法的階段和評定階段。
準備階段即理解、定義、識別和診斷問題的階段。首先是一個語義加工的過程，運用句法、語義知識理解題意，然後建立一個問題表征。假如是個新問題，我們會更注意它的起始狀態和目標狀態是什麼；如果是熟悉的問題，這一步驟花費的時間就比較少。問題表征直接影響我們解決問題的效率和質量。
產生解決辦法的階段就是在問題空間中，通過一係列的步驟，尋找到一條達到目標狀態的路線。解決明確限定性問題常用的策略有手段——目的分析、爬山法等，解決非明確限定的問題常用的策略有類比、頓悟。專家和新手在這方麵有明顯的差別。
評定階段即判斷解決方法的適宜與否。如果解決的方法很具體，那麼很容易就能知道自己是否成功，比如過河問題。但是如果解決的方法不具體，或者沒有單一解決問題的方案，評定就會很困難。一個有經驗的問題解決者在處理問題的過程中就會檢查自己對問題是否充分理解，以及所選用的策略是否真正有效。
二、管理問題的一般解決模式
以上所介紹的模型啟發了許多研究人員、學者以及管理學人士，他們對問題解決模型在管理實踐中的應用進行了具體的探討。這裏介紹兩種實用的問題解決流程。英國的邁克爾·史蒂文斯在著作《如何成為更好的問題解決者》中認為一個問題解決過程一般包括五個步驟：認識和定義問題、分析問題、開發可能的解決方案、評估這些方法、執行最後的解決方案。為了說明這個過程，作者用了非常清晰明了的表格來闡述。讀者可以對比這個模型和波利亞與伍茲的模型的異同。
《團隊問題解決》的作者桑迪·波拉克斯則認為一個成功的解決問題和製定決策的方案包括關鍵的兩個步驟：（1）定義問題；（2）決定怎樣去解決它。這是顯而易見，人人都能想到的，但是一般人由於沒有經過特殊訓練，在匆忙定義了問題之後就直接進入了下一個步驟，導致了整個問題的理解失誤——表征的錯誤或者不足。那麼，什麼樣的步驟才是合理有效的呢？作者也給出了一個問題解決與決策綱要來說明。
通過對比兩種問題解決的過程，我們可以得出這樣的一般步驟。
問題的識別和定義。
分析問題原因。
方案列舉與篩選。
方案執行。
方案評估反饋——目標：問題解決。
在本章我們就按照這個模型展開具體的論述，同時介紹有用的工具和方法。
案例5-1 亂戰無奈身負重傷深思換將重回沙場——廈杏摩托經營案例
廈門廈杏摩托有限公司是由台灣慶豐集團旗下的核心企業三陽工業有限公司同廈門市國有資產投資公司共同合資的摩托車專業製造公司。是廈門市唯一的摩托車生產廠家，也是福建省重點建設項目之一。從1995年投產至今，廈杏摩托走過了一條曲折的路，有成功也有失敗。在企業成立之初，曾有過短暫的輝煌，其產品中華係列、野狼係列、阿凡提係列、警車係列等30多個係列機種，由於質量過硬，在國內曾風靡一時，年銷量突破6萬輛，銷售額超過6億元，在國內中高檔摩托車市場占有重要的地位。但由於企業過於樂觀地估計國內市場，內外兩方麵的戰略決策失誤導致公司陷入經營危機，至2006年中旬，企業處於近乎於癱瘓狀態。在這種情況下，企業以冷靜客觀的態度，重新分析了市場，並調來曾在國外市場上創造過輝煌業績的以黃光武為首的領導班子，改變了原來的市場定位和價格策略，使企業漸漸恢複生機。
90年代，是國內摩托車市場的大發展的時代，全國產量從1995年的196萬輛，發展到2006年的3153萬輛，特別是1998年以後更是飛速發展。但銷售利潤從1996年開始卻以34%的幅度下降，整個行業的利潤越來越少。究其原因，一是從2000年以後，市場供大於求的幅度逐漸擴大；二是摩托車企業競爭的方式是以價格競爭為主，廠家降價促銷，掀起價格戰，以搶奪市場，行業內價格大戰持續不斷，造成各廠家利潤一再下降，甚至虧損。三是各地地方保護主義、不公平競爭以及亂收費，國家對摩托車行業征收的消費稅遠遠高於行業平均利潤。征收環節中和地區的巨大差異等均加重企業的負擔，造成企業利潤大幅下降。
2006年中國大部分地區摩托車市場依然是硝煙彌漫，競爭激烈。2007上半年全行業銷售收入238億元，比上年同期增長3.04%，但同期利潤總額卻為7897萬元，較上年同期下降285.59%，顯示出行業利潤狀況仍然持續虧損，虧損金額逐月上升，各廠家仍然在拚殺價格，行業效益日趨下降。同期摩托車單台平均價格為4485元，上年同期為4664元，出現小幅度下降，體現摩托車行業目前主流消費價格繼續走低的趨勢。
2006年上半年前10名生產廠家之生產集中度達到49.46%，由於市場變化，中低價格產品越來越受歡迎，而前10名廠家產品線集中於此，使整體生產集中度較去年的44.64%有所提高。也說明了一些中型優勢企業（如宗申、力帆等）利用自身優勢進入市場，貼近市場和消費者，走中低價位，瓜分“蛋糕”，搶占份額，經過近年的發展，已經開始站穩腳跟，保持了持續的增長勢頭。在前10名中，排名前3位的嘉陵、錢江、輕騎增長速度較新大洲、力帆、長鈴等要緩慢，預計未來時期內前10名競爭將更加激烈。截至6月，宗申掉出前10名，北易集團重新殺回前10名行列，而前10名座次也出現微調，前4名位置比較穩定，其餘名次競爭將更加激烈，預計這種現象會維持一段時間。
合資企業中，2007年上半年生產量與銷售量增大，長江、麥科特均出現較大幅度增長，原因與這些廠家產品結構貼近市場有關，其餘廠家變化不大，五羊——本田出現小幅度下降，也因其產品線維持在中高價格帶，調整力度不大有關。珠峰、常光等其餘合資廠變化絕對值不大。
近年來，摩托行業怎一個亂字了得，亂世出英雄也能氣死英雄。行業裏生產集中度遲遲無法提升，反映出行業內競爭的激烈與多極化發展傾向。大企業沒有顯示出應有的優勢，而為小企業的生存提供了廣闊的空間，造就了一批亂世英雄，衝擊了大企業的市場。
麵對國內特殊的市場環境，廈杏摩托曾走過一段彎路。首先，投資過大。麵對與台灣地域和市場情況截然不同的內地市場，一開始三陽集團雄心勃勃，在廈門投資永久廠房，連同土地、廠房、設備、宿舍及其他固定資產投資，就高達6000多萬美元。可以看出集團長期投資的決心和願望，以及對內地摩托車市場的信心。但投資過大，在市場無法迅速打開的情況下就造成流動資金短缺，且分攤費用沉重的結果。縱觀內地諸多摩托車廠家，2006年1～10月全行業單車比率所對應的固定資產金額是2000多元，而同期廈杏這一數據是8000多元，高居全行業前3名。由此可見廈杏背著這麼沉重的“殼”，要想跑得比別人靈活機動，確實不太容易。再者，對市場缺乏了解。廈杏投產伊始，由於麵對著陌生的中大市場時缺乏細致深入的了解，產品一開始即定位在以台灣三陽工業現成的產品為樣板（產品質量與台灣產品一樣，導致價位居高不下）。第一款取名“中華”的男裝車，即原樣來自台灣的“天狼”。且由於沿用台灣三陽工業原有的配套體係，移植了17家的配套廠來廈門落戶，配套體係範圍過於狹窄，造成產品成本居高不下。市場售價一開始就定在中高檔價位，造成市場啟動不暢，需求不旺。以內地1998年的情況，要想以高檔產品來擴大市場占有率，相當困難。第三，地方保護主義。各地存在著的地方保護主義，對本地企業在投資、稅收及上牌政策上的特殊優惠，在一定程度上削弱了市場競爭的公平與公正。但廈門市作為全國矚目的經濟特區，地方政府一直在塑造著開放與開明的形象，對廈杏在政策上從未進行過地方保護，一視同仁。但是在1998年宣布廈門市區進行全麵限牌，成為國內最早進行嚴格限牌的城市之一。廈門的嚴格限牌使廈杏每年失去幾百台以上的銷量。
最後，不是母公司進行管理操控。慶豐集團在投資廈杏時，以慶豐環宇為控股公司對廈杏進行操控，而技術與管理人員來自於三陽工業，一方麵慶豐隻把廈杏當做其全球事業擴展的一部分，一個自負盈虧的事業部來看待，並未傾全力來進行支援與扶持。三陽工業也隻是技術母廠，並不對廈杏的成敗負責任。如此的結果勢必造成慶豐與三陽之間出發點不同，這種內部衝突也在一定程度上削弱了廈杏的競爭力。
失敗讓人清醒，廈杏企業已開始清醒，並且進行反思。當務之急，找到一條光明大道，走出自己的陰影才是最重要的。
縱觀整個摩托車行業，也有諸多利好的訊息，對於已經打了多年的“價格戰”，造成全行業利潤已經接近穀底了，整個行業進入了應該警惕的境地。中汽協會摩托車分會理事長張家嶺向媒體表示：2007款的降價，將是最後一輪。經過多年的價格競爭，國有大廠被迫與民營企業一樣大幅度降價，今後國有企業將與合資的、民營的企業在同一起跑線上競爭。預計從今年下半年開始，民營企業的優勢會減弱，企業間的競爭，進入到拚企業整體素質、拚員工素質的階段。目前的摩托車價格，特別是民營企業的摩托車價格已經很低了。而現在合資企業的降價甚至在千元左右。因為如果大家把價格降到5000元左右，合資企業通過國產化和挖掘企業成本潛力，是能夠挺過去的，而有些企業通過價格優勢所取得的市場將會喪失殆盡。在最後一輪的價格競爭中，合資企業將會異軍突起，成為摩托車市場的主力軍。
另外，按目前我國的擁有量，每千人僅擁有50輛摩托車，比不上許多發展中國家，潛力很大。麵對9億農村人口的大市場，中西部市場空間尤其巨大。中心城鎮建設的加快，農村公路建設的加快，為摩托車普及與發展打下了良好的基礎，摩托車的擁有量將會逐年上升。2007年上半年產銷勢頭依然強勁，市場雖然競爭激烈，但產銷形勢仍然看好。
現在禁牌的城市都放開了，並且中國加入WTO，市場管理將按國際慣例與規則辦事，政府部門也加大對知識產權的保護力度，打擊仿冒，這都使國內的企業處在同一起跑線上，在一個越來越公平與透明的市場環境中公平競爭。這對於一直穩健經營的廈杏來說，雖然機會來得有些遲，但畢竟開始看到了希望的曙光。
2007年4月以來三陽工業對廈杏的一係列支持動作可以看出三陽總部移師的趨勢，一方麵三陽替換原有的領導人，委任三陽工業得力的副總經理黃光武負責。這與以往前兩任台籍總經理在三陽工業隻是“經理”級的輩分迥然不同。這次派駐廈杏的基本上都是三陽工業的精英，並且得力幹將均是有過在海外摩托車經營的成功經驗人士。在黃光武的帶領下，給產品找出了非常明確的定位，提出三陽摩托是台灣來的引擎專家的產品定位，在價格上定位比本田的二手車高出一點，讓買二手車的人加一點錢就能買到新車，並且是完全有保障的新車。黃光武還長期負責三陽工業的海外摩托車公司，在摩托車業有20多年的豐富經驗，與內地的來往與交流也相當頻繁，也正由於他的成功經驗，慶豐集團黃世惠董事長才把這次廈杏重振的任務交給他來完成。而且三陽工業決定對廈杏增投資2200萬美元，也可以看出對廈杏誌在必得的信心和力度。黃光武總經理上任後在三陽工業的全力支持下開始廈杏重整工作，再造企業競爭力，提出了“將SYM優良產品重現內地市場”的質量複興目標，以期望在最短的時間內，找出SYM在內地的定位，生產和銷售中國人願意買的摩托車。
思考題：
1.廈杏摩托要在亂中取勝，有什麼優勢和劣勢？
2.廈杏摩托麵對現在的摩托車市場環境，該如何定位？
3.黃光武能否將廈杏帶出黑暗？
讀一讀 5-1 麥肯錫問題解決模型的啟示
每家顧問公司都有其獨特法寶，這個法寶可能是核心企業文化或座右銘，也可能是與顧客相處的模式與經驗，當然也可能是累積多年經驗所歸納的方法學（Methodology）與模型（Model）。這些方法學如同科學模型一般，乃是經過反複修正而成。然而，也因為該模型所要處理的問題不同，所以使用上均有所限製。
Ethan M。Rasiel書中所呈現的麥肯錫問題解決模型。該模型分成六部分，其中核心三角形部分為麥肯錫公司內部所進行的問題解決程序，外麵三部分乃是與客戶進行企業需求了解（Business Need）、需要企業主領導統禦配合（Leadership）與實際應用到企業程序（Implementation）。
核心三角形包括分析問題階段（Analyzing）、成果發表過程（Presenting）與管理組織（Managing）部分。由核心三角中心的數據（Data）與直覺（Intuition）雙箭頭可以發現，分析與問題解決的基礎在於客觀資料，並搭配麥肯錫人（McKinseyites）的直覺與豐富經驗。此外，方法可以看出，麥肯錫將自己視為問題解決的工廠，將問題（Problem）的輸出（input）“轉換成”解決方案（Solution）輸出（output）的加工機。
項目管理五大流程（即IPECC，分別為起始（Initiating）、計劃（Planning）、執行（Executing）、控製（Controlling）與結案（Closing））。如果以項目管理五大流程來看待麥肯錫問題解決模型，其實起始階段對應於企業需求了解，結案對應於實際應用，其他包括問題的分析與結果呈現即是計劃、執行與回饋控製的過程。
相似模擬關係可參考“PDCA環與回饋控製係統”，包括與PDCA環與六標準差DMAIC等，或是以回饋控製係統（Feedback Control）比擬，包括擬定目標、射擊、找出誤差並修正參數、再射擊等。總而言之，管理與問題解決目標即是在於勇敢的往目標跑，並適時的修正自己與目標差距，然後持續衝刺。
回到麥肯錫問題解決模型，有兩個關於人的部分是獨立於模型上方的，分別為管理組織與領導統禦。管理組織包括團隊（Team）、客戶（Client）與自己（Self），而企業主領導統禦包括宣揚遠景（Vision）、激勵人心（Inspiration）與充分授權（Delegation）。實際上，顧問服務業的營運模式不就是一群聰明人在解決一個組織或是一群人的問題嗎？所以如何組織與管理這些人的關係資本，包括團隊的形成，個人自我管理與客戶關係的維護即是建立與累積關係與人力資本的精華。
此外，一個策略建議能否被采用通常與企業負責人息息相關，如果沒有企業領導人的支持，那策略建議也僅是策略建議，無法真正派上場。換句話說，企業領導在精神層次的鼓勵，包括願景宣傳與人心激勵，與在實際運作上的充分授權才是問題能否真正解決的關鍵點。
思考題：
結合本節所學內容，你覺得在解決問題的過程中，需要考慮哪些因素呢？
第二節 問題解決的具體步驟
案例5-2 財務副總裁的迷惑
興業投資有限公司是上海一家以商用樓宇租賃業務為主的民營企業，其業務模式是通過收購、租賃及聯合開發等形式取得寫字樓的經營權後，按照寫字樓的地理位置、周邊狀況進行相應的裝修改造，然後對外租賃。該公司成立於1992年，在成立之初，通過收購幾處開發商遺留的“爛尾樓”開始了最初的經營，隨著寫字樓租賃的火爆，加之價格優勢，該公司進入快速發展時期，到2002年底該公司已經擁有了27座寫字樓的經營權，整個可出租麵積約50萬平方米，這些寫字樓覆蓋了上海的大部分地區，但是在這些寫字樓中80%是低檔的寫字樓，中檔的寫字樓隻有幾棟，而且麵積最大的有4萬平方米，最小的隻有幾千平方米。
隨著公司規模的急劇膨脹，公司高層感到原有的組織形式已經無法適應目前的發展現狀，於是決定對整個公司進行一次“大手術”。成立了三家專業公司，包括房地產經紀公司、物業管理公司及裝飾工程公司加上與其他投資者合資成立的兩家公司（被稱為平台公司），整個集團共有五家公司。這五家公司的關係是這樣安排的：興業投資有限公司連同平台公司分別擁有各個寫字樓的經營權，然後平台公司及興業投資公司將所有寫字樓的物業管理及租賃業務以委托合同的方式分別交物業管理公司及房地產經紀公司。由於整個公司的組織形式發生了變化，下屬的各個寫字樓的管理機構也做了相應的變更，原來的總經理或被經紀公司任命為銷售總經理或被物業公司任命為物業總經理，同時經紀公司和物業公司又派了一些各自的總經理來補充各寫字樓的領導崗位，專業公司及平台公司的成立導致整個組織機構迅速膨脹，上下的溝通非常困難，而且物業管理總經理及租務總經理互相掣肘，嚴重影響了各寫字樓的正常經營。
由於股權的原因及核算的需要每家公司都單設了一個財務部，負責本公司及所屬的寫字樓的核算，但由於整個集團公司缺乏統一的財務製度，導致會計核算出現了許多問題，首先是會計主體龐雜，有的公司為所屬的寫字樓設立單獨的賬套，有的公司是所屬的寫字樓全部使用一個賬套；其次是會計政策不統一，有的公司房租收入直接計入營業收入，有的公司是房租收入先計入其他業務收入，給業主支付房租時再衝抵；廣告收入、物業管理收入等沒有統一的確認標準，這就導致無法通過賬上確知整個集團的收入到底是多少。再次，各種財務或非財務指標缺乏統一的定義，比如出租率是采用已出租麵積與整個寫字樓建築麵積之比，還是對於已出租麵積與寫字樓建築麵積之比，各公司定義不同，由此有的寫字樓竟然算出130%的出租率，統計口徑的出入導致各公司的數據無法進行比較。最後，財務人員整體素質參差不齊，會計核算質量無法保證。