在興業投資有限公司改組之前曾經與部分寫字樓的總經理簽訂了目標責任書，約定以現金流入及出租率作為考核指標，考核期半年。由於整個公司原有的組織形式發生變化，人員也發生了變動，最後簽訂的目標責任書也不了了之，部分寫字樓的經理意見很大。整個公司的這種狀況一直持續到2003年的5月。
王明作為財務副總裁來到興業投資有限公司是2003年5月的事，來之前他在一家房地產公司任財務副總經理，在此之前他已經對興業投資有限公司略有耳聞，他曾為能來到如此規模的公司而興奮，但是現實還是讓他很吃驚，業務流程的混亂，財務管理的各自為政更是讓其驚訝。由於剛來，王明決定先了解一下整個公司的經營狀況，在將近1個月的時間裏，王明找了十幾個寫字樓的總經理進行了詳細的訪談，對公司的業務流程及整體經營情況有了一定的了解，經過深思熟慮，王明提出了一個大膽的建議：撤銷專業公司，建立以各寫字樓獨立核算的責任中心製度，並將各公司財務部合並。經過幾輪總經理辦公會的激烈爭論，王明的建議終於被采納了，專業公司陸續被撤銷，財務部的合並工作雖然如期展開，但是由於賬簿合並的工作量比較大，這部分工作暫時擱置，僅僅是人員及機構進行了合並，還是采用原來的會計核算體係。另一項工作也在緊鑼密鼓地進行著，王明在設計收入中心時根據公司目前的現狀，主要選取了現金流入、回款率及出租率作為考核指標。
現金流入是指在規定考核期內公司財務部已收到的包括房屋租金和押金、廣告位租金、車位費等在內的經營性收入、物業性收入和各種暫存性押金等款項總額。
回款率是指房屋租金、押金中，按合同規定應收而未收或未足額收回的款項總額占合同規定應收款項總額的百分率。回款率=本考核期實收/（本期前欠收+本期應收）×100%。
另外，根據各個寫字樓出租狀況及人員配備不同情況製定了不同的費用預算標準，經過一番精心準備責任中心製度初露端倪，各寫字樓目標責任書文本最終完成了，為了更好地推行責任中心製度，王明專門組織了幾次培訓，詳細地講解了收入中心的實施辦法，5月末，經過與各個寫字樓總經理的一番討價還價，目標責任書總算簽了。
下麵就是王明與東方大廈的總經理簽訂的一份責任書部分內容：
……
（三）考核指標
1.現金流入、回款率及出租率指標。
第一考核期：
*2003年6月1日至9月30日現金流入513.16萬元；
*2003年9月30日時點房屋租金、押金的回款率100%；
*2003年9月30日時點出租率65%。
第二考核期：
*2003年10月1日至12月31日現金流入491.45萬元；
*2003年12月31日時點房屋租金、押金的回款率100%；
*2003年12月31日時點出租率78%。
2.費用支出控製指標。
第一考核期：2003年6月1日至9月30日費用49.54萬元；
第二考核期：2003年10月1日至12月31日費用64.74萬元。
三、負責人義務
……
（三）集中主要精力於公司界定的業務範圍，努力做好開源節流、客戶服務和市場調查（每月對所在區域同類大廈市場行情的調查，包括競爭對手、目標客戶、價格分析等），並對經營信息進行相關分析、統計並及時錄入或上報。
（四）嚴格按照總公司製定的相關流程和工作標準進行營銷、物業和工程管理，接受各職能部門和事業部的工作指導和監督。
（八）嚴格依據《營銷人員考核管理辦法》（另件下發）的規定實施對營銷人員的考核。
四、負責人權限
（一）經營權
1.寫字間價格應保證均租價1.8元/日/平方米（含水、物業費）。
王明在簽完最後一份責任書時終於鬆了一口氣，一個月的辛苦總算沒有白費，但是在接下的時日裏，王明的心情無法輕鬆，因為他陸續聽到了一些反映：
“我的寫字樓地點不好，為什麼指標給我定的那麼高”。
“這都一個月了，我想問問財務部，我的指標完成得怎麼樣，他們竟然說不知道”。
“東方大廈找了不少中介，他現金流完成得不錯，可是他要付給人家傭金”。
“現在辦一件事情，跟以前一樣麻煩”。
“費用預算控製的太嚴了，上個月本來我要交一筆電梯維保費，可是忘了報計劃，結果我自己掏的腰包”。
三個月的考核期終於到了，該到了考核的時候了，這時負責考核的稽核部李經理找到了王明，他說：“王總，您要求我十天完成整個業績考核，我們辦不到，今天我到了財務部，他們說我們要的數據他們提供不了”。“為什麼”？王明問。“他們說要想要這些數據，要自己彙總。”這時王明才想起來財務部經理前幾天已就這個問題跟他彙報過，“好吧，我來協調”，王明無奈地說，李經理走了之後，王明望著窗外一抹夕陽陷入了沉思：“到底出了什麼問題”？“我該怎麼辦”……
思考題：
1.興業投資有限公司的收入中心製度存在什麼問題？
2.王明製定的責任書為什麼不能發揮預想的作用？有什麼缺陷？
3.結合本節內容，分析興業公司存在的問題，為王副總裁提供有效的方案。
一、問題的識別與定義
問題的識別與定義可以說是問題解決五步模型中最重要也是最基本的一環。由於各種環境、條件的限製和心理因素的影響，我們常常看不清真正的問題。這裏有一個小例子。
案例5-3
大偉在一條熱鬧的商業街上開了一家出售“美味小食”的點心店，但是業績並不好，於是他走訪了其他也在這條街上出售零食的店鋪，最後得出的結論是，自己的店鋪定價太高了。於是他下決心降低了食品價格，但是一個月過去了，銷量依然沒有起色，他又降低了一點定價，可是依然門可羅雀。大偉的朋友知道了他的難題，決定和他一起重新分析這個問題，他們最後終於發現了問題所在：自己的售貨架擺放位置不佳，顧客不能一眼看到而影響了銷售。這其實是個促銷問題，並不是定價問題。
在管理實踐中，錯誤地識別問題可能造成巨大的損失，為了避免類似情況的發生，我們來看看認清真正的問題的步驟。
1. 查清問題來自何處。我們要了解問題的來龍去脈，首先是問題起源於何處。接著要了解誰最先對該問題進行了陳述，是你的上司、其他人的上司或者與你同一部門的同事？這個人能否向你說明他得到這個問題的推理過程，他（或她）得到這個問題之前從不同角度思考過該問題嗎？之後，你再判斷這一推理和假定的真實有效性。這一係列步驟的關鍵是，你需要區分哪些是事實，哪些是問題提出者的主觀判斷。對於其他人對你的陳述，你應當抱著懷疑的態度，不要輕易相信他人得出的結論。
2.搜集與證實信息。為了得到關於某一問題的全貌，我們應盡可能的搜集相關的信息。為了得到第一手的信息，我們可以進行實地勘查或者采用觀察法、實驗法，對觀察到的現象進行記錄。在你所在的部門中，一定有些資深員工，在遇到問題的時候，你可以對他們進行訪談，詢問他們解決問題的經驗，你還應當走訪與該問題直接相關的部門負責人或者利益相關者。聽取他們的意見，能夠拓寬你的思路和視野，或許能得到新奇的解決問題的辦法。訪談時，你應當注意，所提問題要透過問題的表麵，對不理解的問題刨根問底。
3.信息的處理。將所搜集的信息歸類、整理，並且用清晰的方式表達出來，使問題一目了然是問題表征的關鍵。這裏常用的技術是圖表和圖形方法，除了應用一些計算機辦公軟件、統計軟件進行處理之外，可以參考澤拉茲尼的著作《用圖表說話：高級經理商務圖表指南》，此書用清晰易用、有趣的方式係統介紹了商務辦公時常用的圖表、數字的表示方法，並且含有大量實例。在進行信息處理之後，你還可以思考哪些信息還不夠全麵，以便進一步的搜集信息。
4.明確期望狀態與現在狀態，形成初步的思路。在這個步驟中，我們將使用一種“鄧克爾圖解”的關鍵技術。在信息搜集處理完畢後，我們對問題的全貌已經比較明朗。此時，應當清楚該問題的期望狀態（目標狀態）是什麼，同時與當前狀態進行對比，從而產生初步的解法。鄧克爾圖解即從這兩種狀態的對比出發，它指出了不需要得到所要的解就能解決問題的方法。鄧克爾圖解法可以分為三類：一般解法、可能解法和特殊解法。
（1）圖解左邊的解法：從現在狀態到期望狀態的運動。
（2）圖解右邊的解法：如何修正期望狀態與現在狀態對應。例如，假定你的現在狀態是你當前的職位，而期望狀態是新的職位。圖解的左邊顯示達到期望狀態，得到新的職位的步驟（例如，更新簡曆等）。圖解的右邊顯示停留在你當前的職位上把它做好的步驟（例如，對做決策更多地參與，增加工資）。此外，還可以有一個折衷解：現在狀態和期望狀態彼此靠攏，直到兩相對口。
（3）可能解法是通往期望狀態（或修正的期望狀態）的可能的路線。暫時不考慮可能解法的可行性，使用可能解法需要增加資源或條件。
（4）特殊解法是在可能解法之上提出的，它激發我們使用有創造性的解法，對可能的解法給予補充。例如，在職位升遷的情況下，對於圖解右邊的可能解法，你也許會受到重視；而受到重視，也許是在於增加工資或獎金，也許隻是得到口頭獎勵，在你的公司個人檔案中，有一封表揚信。使用鄧克爾圖解的難點在於：如何確定適當的期望狀態。
5.重新表征問題。一個問題得到了很好的陳述，這個問題就解決了一半。假如我們遇到了界定模糊的問題，可以選擇重複陳述的方法，對不清楚的問題進行重新界定並使之推廣，從而得到最終清楚的問題陳述。為了引發新的問題陳述，可以用以下具體技術：
（1）試圖強調不同詞語。
（2）選擇一個有明確定義的術語，用它代替一個無明確定義的術語。
（3）做一個反麵的陳述：把肯定的換成否定的，或者用反義詞。
（4）把“每一個”改為“一些”，“總是”改為“有時”，“有時”改為“不能”等。
（5）把問題陳述中的像“明顯地”，“很清楚”和“肯定”之類的詞連同論點，代之以“能令人信服”的話。
（6）把文字改成簡單的數量關係或圖表，或者反過來。
小測試 5-1 麵包片的保鮮問題
情境：Toasty O麵包片在最初投放市場時，是一種暢銷食品。然而，幾個月後這種麵包片的銷售量出現了下滑。顧客調查部門認為：顧客不滿意是由於它有陳腐味。食品公司決定解決這樣的問題：“此食品從生產線運到商品倉庫的速度要加快，以保證產品新鮮。”為了解決這個問題，調查部門運用鄧克爾圖解法作了分析。
思考題：你能夠得出什麼結論？
6.核實問題。最後，我們回顧一下識別問題的整個過程，運用下麵的核檢表能夠幫助我們確認我們走的是否是正確的方向。
（1）該問題的所有部分都被確認？
（2）所有的限製條件得到確認？
（3）認準問題還缺什麼？
（4）對於認準問題，什麼是多餘的？
（5）對於你得到的假定和信息，你是否提出過質疑？
（6）你把事實和意見區分開來了嗎？
案例5-4 問題陳述練習
原始問題陳述：麵包片不能足夠快地運送到市場，以保持新鮮。
引發因素1：（強調不同詞語）
麵包片不能足夠快地運送到市場，以保持新鮮。（對於其他產品，我們能足夠快地運送到市場上嗎？）
麵包片不能足夠快地運送到市場，以保持新鮮。（我們能把時間和距離縮短嗎？）
麵包片不能足夠快地運送到市場，以保持新鮮。（我們能從產品中心分開配送嗎？）
麵包片不能足夠快地運送到市場，以保持新鮮。（我們如何能使麵包片保持新鮮的時間更長一些？）
引發因素2：（反麵陳述）
我們如何能找到一種方法：把麵包片以很慢的速度送到市場上，以致它絕對不新鮮？（讓我們思考：我們必須保持新鮮多長時間和如何控製它？）
引發因素3：（變更某些副詞）
麵包片不能很快地送到市場上，總也保持新鮮。（這個變換開辟了新的思路。為什麼我們的麵包片不能總是新鮮的？）
引發因素4：（尋找數量關係）
新鮮程度與食品烤製成開始計算的時間成反比，即：新鮮度=k/（從烤製成開始計算的時間）。
讓我們以另一種方式思考對新鮮起破壞作用的問題。例如，比例常數k與什麼有關？貯藏條件、包裝、食品類型等，都是需要仔細察看的邏輯變量。我們如何能改變k的值？
總時間也許能縮短，可能的方法是：減少在加工廠的時間，交付時間，或賣麵包片的時間（即，貨架上的時間）。
小結：本案例從一個基本的問題陳述出發，應用多種重複陳述技術，向我們展現了看問題的有效角度和思路。你還能從哪些方麵著手，去推廣這個問題呢？請你進一步思考。
以上的六個步驟是一個完整的識別和定義問題的框架，你可以按照這個框架進行每一步的推敲，但注意並非每一步都是必須的，這取決於你的時間、精力、掌握的資源、獲得的支持，問題的重要性、難易程度等性質。
讀一讀 5-2 麥肯錫思考企業問題的方法
麥肯錫存在的目的就是為了解決企業問題。在麥肯錫獲得成功的谘詢人員都熱衷於解決問題。正如一位項目經理所說的：
解決問題不是你在麥肯錫要做的一件事情，它是你在麥肯錫要做的事情的全部。這差不多就像你要通過尋找改善事物的方法——無論它是什麼方法，而達到一種近乎完美的境界一樣。你總是在問：“為什麼某件事情要這樣做？這是不是所能采取的最好的方法？”你不得不從根本上對一切事情抱懷疑態度。
像麥肯錫的所有事情一樣，公司解決問題的程序有三個重要特征。當團隊成員第一次碰在一起討論其客戶的問題時，他們知道，自己的解決方法會是：
以事實為基礎。
嚴格的結構化。
以假設為導向。
1.事實是友善的。事實是你用以鋪就解決措施之路的磚石，事實也是建立支撐這一措施的柱子的磚石，不要害怕事實。
在麥肯錫公司，解決問題是從事實入手的。在進行項目的第一天，團隊的所有成員要對成堆的資料和內部研究報告進行梳理，收集到足夠的事實，以便在第一次團隊會議上對他們的那一部分問題進行說明。在總結出了最初的假定之後，團隊會衝出去收集必需的事實用以支持或反駁最初的假定（這是在完成了適當的分析之後）。
2.對MECE泰然處之。在解決商業問題（或者其他任何問題）的時候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及糾纏不清的同時，你的思考還必須是完整的。
MECE（讀作“Me See”）代表“相互獨立，完全窮盡”。在麥肯錫，這是解決問題過程中的要素。從每一位新的谘詢顧問加入公司的那一刻起，MECE，就被灌輸進了他們的腦海。有麥肯錫管理顧問提供的每一份文件（包括內部備忘錄、每一次情況說明、每一份電子郵件或聲訊郵件）都應該是“相互獨立，完全窮盡”的。問任何一位麥肯錫校友，在公司解決問題的辦法中，他們對什麼印象最深？他們會告訴你：“MECE，MECE，MECE。”
3.在第一次會議上解決問題——最初的假設。解決一個複雜的問題就像是踏上了一個漫長的旅程。最初的假設便是你解決問題的地圖。
最初的假設是麥肯錫解決問題程序的第三根支柱，也是最難於解釋清楚的。
最初的假設的實質是“在你開始之前找出問題的解決方法”。這聽起來有點自相矛盾，但你無論在什麼時候都是這樣幹的。
假定你必須駕車去一家餐館，而這家餐館位於城裏你不熟悉的地方。你知道你必須在史密斯大街的第三個路口左轉，然後在接下來的第一個路口右轉，這樣你就正好到了那個街角。你清楚如何去史密斯大街，到了那兒你隻要沿著你認定的方向走就行了。祝賀你，你有了一個最初的假設。
使最初的假設結構化是從把問題分成其組成部分——關鍵驅動因素開始的。接下來，作出關於關鍵驅動因素的可討論的建議方案。這一點極其重要。假定你的企業的利潤很大程度上受到氣候的影響，實際上，氣候就是在特定季節決定利潤的關鍵驅動因素。“我們必須向上帝禱告，乞求好的氣候”，這不是一個可討論的建議方案。另一方麵，“我們必須減少自己在氣候變化麵前的弱點”則是一個可討論的、最高一層的建議方案。
下一步，你必須把每一個最高一層的建議方案記錄下來，然後把它分成問題。如果一個給定的建議方案是正確的，它會產生什麼問題？考慮一下每一個問題的可能答案。然後再向下一層次進行。對於每一個問題，你需要做哪些分析來證明或反駁你的假設？如果在你的團隊中沒有什麼經驗，而爭論又很多，那麼對於“什麼是可以證明的、什麼是不可以證明的”，就應該有一種良好的感覺。這會有助於避免走進死胡同。
在你帶著解決問題的地圖上路之前，你得先在輪胎上踢幾腳，檢驗一下它。考慮到你對這個行業和你的客戶或公司的了解，這是不是你所可能設計的最佳的假設？你是不是已經把所有的問題都想到了？你是不是已經考慮到了關於這個問題的所有關鍵驅動因素？你的建議方案是不是都是可行的、可證明的？
思考題：
結合本節所學內容，談談解決問題有哪些有效的方法和思路？
二、原因分析與行動選擇
成功地識別問題好比大廈的基石已經打好，但是也有許多人在正確地識別出了問題後，用了不恰當的方法去解決它，反而造成了低效率。問題識別之後，緊接著的第二步是原因分析，以及第三步行動方案的選擇，在這裏為了敘述方便，我們將這兩步合並在一起介紹。本部分的最核心技術是Kehner-Tregoe（K。T。）分析方法。
K。T。分析技術不僅幫助我們決定首先處理哪個問題，還引導我們關注要做什麼。我們需要弄明白原因（問題分析，PA）、作出決策（決策分析，DA）、籌劃成功（潛在問題分析，PPA）。在問題分析中，問題的原因和錯誤是未知的，我們必須找到過去發生的什麼事造成了今天的麻煩。要是把K。T。總問題分析適當地添進上一小節認準真正的問題中，我們相信，那是完整地表述K。T。法的最好辦法。在決策分析中，問題的原因已經找到了，現在我們需要決定，關於它，我們需要做什麼？此時此刻的決策是：如何糾正錯誤。在潛在問題分析中，我們要保證決策的成功，並且預見和防止未來問題的發生。
1.情況分析。K。T。情況分析是用來判斷：哪個問題應該優先解決。我們首先把所有的問題列出來，然後試圖決定，在這組問題中，哪一個問題應該首先受到關注。對每一個問題必須用三個準則來衡量：（1）時間性；（2）趨勢；（3）影響。對它們的每一方麵，要評估出是高（H），中（M），還是低（L）。
時間性。該問題有多迫切？是否涉及最終期限？如果什麼也不做，一段時間之後可能引起什麼後果？例如，在某麵包房中，5個烤爐之一發生故障，而其餘4個烤爐能夠超負荷運轉。這個問題就不太緊急，可以先解決其他更緊迫的問題之後再來考慮它。所以該問題在時間性上是出於低等（L）。反之，如果其他4個烤爐已經達到最大容量，而且晚上之前必須完成一個大的訂單，該問題的時間性就列為高等（H）。