趨勢。問題可能有什麼發展？還以麵包房為例，假定發生故障的烤爐是因為過熱，而且烤爐越來越熱，甚至無法關閉，這種趨勢引起的後果就是：烤爐被高溫燒壞。我們該把它定為高等（H）。另一方麵，如果這個烤爐被置於一旁，而其餘4個烤爐可以完成訂單，趨勢則可定為低等（L）。
影響。該問題有多嚴重？它對人、產品、組織和有關政策的影響是什麼？在麵包房的例子中，如果你不能把這個烤爐按時修複，就滿足不了一個大客戶的訂貨。你可能失去這個客戶以後的生意，因而影響被列為高等（H）。反之，如果在此後的幾天中，你能找到一種方法完成訂單，則一個發生故障的烤爐的影響可以列為中等（M）或低等（L）。
2.問題分析。K。T。問題分析方法幫助我們敏捷的提出適當的問題，它係統的分析和定義問題的所有環境。當問題的原因和錯誤未知時，此分析對於解決困難是最有用的。它主要包括以下這些核檢方法：
（1）什麼是問題？什麼不是問題？
（2）問題在哪裏？問題不在哪裏？
（3）問題包括何人/何物？問題不包括何人/何物？
（4）問題在什麼時間發生或已經發生？問題在什麼時間沒有發生或不曾發生？
（5）當問題發生時，相同的情況是什麼？當問題發生時，不同的情況是什麼？
（6）問題的範圍有多大？問題正在變大或變小嗎？
（7）當問題的範圍發生變化時，與眾不同之處是什麼？
確認
（什麼）問題是什麼問題不是什麼是與不是的區別是什麼可能的原因是什麼
定位
（在哪裏）問題是在哪裏發現的問題不是在哪裏發現的位置不同的區別是什麼可能的原因是什麼
時間性
（何時）問題是何時發生的何時問題未發生時間不同的區別是什麼可能的原因是什麼
何時首次發現最近何時見到這些觀察的區別是什麼可能的原因是什麼
量
（範圍）問題範圍伸展到多遠問題如何定位區別是什麼可能的原因是什麼
有多少單位受到影響有多少單位不受影響區別是什麼可能的原因是什麼
任何一個單位的影響多大任何一個單位多大程度上不受影響區別是什麼可能的原因是什麼
K。T。問題分析的前提是：總存在某事物可以用來區別什麼是問題，什麼不是問題。問題的原因通常是一種變化，令人不滿意的結果就是由它產生的。引發問題的原因，要仔細觀察問題中的差異才能找到。問題陳述中所有觀察和事實的最優解釋是問題最可能的原因。最關鍵的環節是：是與不是之間的區別。差異需要反複的陳述才能更加明確。
讓我們看一個簡單的例子。某公司收到一批印有該公司商標紙，員工在使用後不久發現，紙上的商標總是很容易模糊。而以前並沒有出現過這種情況。使用K。T。問題分析後，他們發現了問題的原因（從是與不是的差異中尋找）是印刷公司采用了表麵更加光滑的紙。而用現行的印刷技術，很難把油墨印到這樣光滑的紙上，導致了商標的模糊。再進一步看，是由於油墨沒有滲透入紙中，因此很容易被擦掉。這樣分析之後，整個問題的輪廓就非常清晰了。
3.決策分析。K。T。決策分析是在不同的可供選擇的方法中，找出一個能滿足所有目標的最優解的合乎邏輯的方法。第一步是寫一個簡明的決策陳述，包括我們決策的對象。其次，我們指定決策的目的，並把這些目的分為兩類：必須的和期望的。“必須的”是為了成功解決問題，別無選擇需要考慮的，並且可以計量。其次，我們權衡每一個可供選擇的解法，是否滿足了每一件“必須做的事”。如果某種可供選擇的解法不滿足“必須的”目標中間的任何一條，它就要被排除。
在弄清了哪些是滿足“必須目標”的解法之後，我們把進一步要達到的目標列成表。我們通過為每一個期望的目標按照重要程度打分，來考察期望目標彼此之間的關係。分數區間是1～10，如果某個期望的目標是極其重要的，就可以打9分或10分，如果是中等重要的，就可以打6分或7分。然後，對每個目標的權重做一個分配，使所有百分比的和為1.這樣，我們就把目標量化了。量化的目的是使得決策更加理性可靠，但是，這隻是相對的合理，因為我們對每種目標或者指標打分也是主觀判斷。
在分析了有利的一麵之後，我們還要分析不利的一麵。仔細核查每種方案可能出差錯時會造成的損失。同前麵的方法一樣，我們列出每一種可能出現的不良後果，給他們打上分（1～10分），再給每個後果賦上權重（發生概率），計算加權平均數。在全麵的衡量了利弊之後，我們就可以選擇出那個得分較高的作為最後的決策。
4.潛在問題分析。我們已經作出決策，但是要保證實施過程順利，我們還應麵向未來，思考可能出現的差錯，怎樣避免這些陷阱。K。T。潛在問題分析程序構造一個表：潛在問題分析表描繪出潛在問題的輪廓，並且提出可能的原因、預防的措施和備用的措施。
潛在問題可能的原因預防措施備用措施
A1.
2.
B1.
2.
在分析潛在問題時確認：每個問題如果發生了會有多麼嚴重，以及它發生可能性會有多大。這個問題會使決策徹底失敗、抑或會嚴重阻礙決策實行，還是隻造成一點麻煩？首先，確認可能發生的潛在問題，以及每一個潛在問題的後果。尤其要注意潛在問題，當（1）截止日期很緊；（2）你在嚐試新的、複雜的或不熟悉的方法；（3）你要承擔責任；（4）你正處於危急關頭時。其次，列出使每一個問題發生的可能的原因，並製訂預防措施。最後，安排備用措施。建立早期預警信號以引發備用措施。無論如何，不要在沒有采用預防措施之前就啟動備用措施。
小測試5-2購買二手車指南
老張想買一輛二手車，他需要保證這輛車的性能還具有一定的穩定性。老張請來了懂技術的小李給他做參謀，小李采用K。T。潛在問題分析方法給老張詳細的做了分析。
潛在問題可能起因預防的行動對付的策略
（1）買一輛前後輪不在一條直線上的車出過事故（車禍）將水潑在路麵上，開車經過，看前後車輪軌跡是否沿用同一線或者差一定距離不買車
（2）車身不如看上去那麼好（隱蔽的車身損壞）出過事故或車身鏽蝕用磁鐵探測車門下的外表、車的刮泥板外沿和車門，來查明是否有使磁鐵不吸附的塑料填充。看車門和車尾箱的隔絕材料下麵的顏色以判斷車以前的顏色是否是另一種車遭過水災，窗戶、車尾箱漏水仔細聞車裏和車尾箱裏是否有黴味狠壓價錢
（3）緩衝裝置有問題用車不小心、維修差檢查車胎紋路外沿，看是否有凹陷的現象要求買車前將緩衝裝置修好
（4）漏液現象維修質量差打開汽車引擎蓋，檢查它上麵是否有漏液體的痕跡要求買車前將密封墊圈換好
（5）裏程表不對（故意）破壞或損壞檢查玻璃和保險杠的塑料標簽來推斷車是否開過許多裏程，看油門和刹車的腳蹬是否磨損很厲害。檢查汽車證狠壓價錢
（6）車快散架了車在前任車主手裏未經維修檢查液體水準（機油、冷卻液、傳動係統液、刹車液）。檢查車的蓄電池附近是否有汙垢，檢查是否使用了便宜的機油過濾器和電池不買車
思考題：提出針對小李的分析過程提出建議和自己的看法。
三、方案實施
一個成功的問題解決者不僅是產生新創意的專家，而且也是有效的執行方案的行動家。要使一個絕妙的方案得到其他人的讚同，第一，要努力推銷自己的方案，即向負責這個問題解決小組的主管、公司的高級管理層陳述你的方案，以得到他們在信心、資源上的支持。你應當準備一套資料用來說明：（1）你想做什麼；（2）為何這麼做；（3）怎樣做；（4）你的項目將為你的團隊或者其他人帶來什麼好處。下麵的這個清單可以幫助你推銷自己的主張：
避免使用專業詞彙，確保介紹清晰明了。
盡量多用易懂的圖畫或表格。
以一種合乎邏輯的有序的方式展示觀點。
簡明扼要，刪去不必要的細枝末節。
事先準備好可能提出的問題。
在介紹的過程中保持自始至終的熱情、自信和誠懇。
第二，製定一個詳細的計劃表，內容包括任務、人員、時間、預算、關鍵流程等。最常用的方法是甘特圖，在第三章我們已經有過介紹，在這裏我們再簡單回顧一下。這個圖表是條形的，顯示一項具體工作開始和最終完成所需的時間。為了便於討論，假設我們被限定用一年的時間來解決這個問題。在解決問題的過程中，我們需要給五個長方塊各自分配相應的時間：1月、2月和3月用來認準真正的問題，3月中旬到5月底尋找解決途徑。同時需注意，我們建議在整個過程中，在以下四階段運用所有準則檢驗是否達標：（1）認準真正的問題後；（2）決定行動措施後；（3）實施過程中；（4）整個項目結束時。我們也認為應當至少花費20%的時間在認準問題上，因為這是整個問題解決過程的關鍵環節。
現在使用計算機軟件（如Microsoft Visio）可以方便地實現甘特圖和項目流程圖的繪製。在梳理關鍵流程方麵，我們認為最好的分析工具是傑克·吉多（Jack Gido）和詹姆斯·克萊門斯（James Clements）在《成功的項目管理》中所介紹的工作分析結構（WBS）、責任矩陣和網絡圖，這些工具簡明實用，易於學習。篇幅所限，我們不能在此展開論述，有興趣的讀者可以進行拓展閱讀。
第三，方案的試實行。對一些較複雜的問題解決（如一個谘詢項目，或者一個牽涉到很多個部門的問題）在方案的推廣之前，需要在最後實施方案的組織、群體或者部門中選擇一個典型的較小單位進行方案試測。若此方案是針對組織中的財務部門實施的，那麼應選擇財務部的某個科室，先進行一段時間的試執行。在試測之前，同樣需要與該單位的主管、代表員工進行溝通，表明目的和誠意，以得到更有力的支持。在實行一段時間之後，還可以與員工進行一些訪談或者問卷調查，對試執行的科室的人員感受、工作效果進行跟蹤記錄，以取得第一手資料，便於對方案的不足之處進行修正。當然，對於需要緊急處理的問題，不一定需要這個步驟。
最後是方案的推廣。若大家對方案試行的結果表示滿意，說明方案已經經受住了考驗，可以向更大範圍內推進。在這個過程中，依然需要注意的是適當的溝通，因為得到越多的人的肯定，方案的推廣就越容易，得到的建設性改進也就越多。
四、方案評估
評估與改進是一個問題解決的過程的最後一環。評估實際上是過程評估與結果評估同時實施的步驟。評估應主要考慮三個方麵，一是誰來評估，二是評估哪些內容，三是評估結果的運用。
評估結果的應用是著眼於組織目標的實現和員工價值、客戶價值的提升的，當方案有改進的地方時，我們不應拘泥於初始問題的狀態或者目標狀態，我們應當思考，有沒有使目標狀況更好的方案，能夠使組織、員工和客戶得到更大的收益？這才是作為一名問題解決專家或者問題解決小組的成員最應當考慮的問題。
以上，我們詳細討論了管理上的問題解決過程的具體步驟和實用工具，如果你能靈活運用這些步驟和工具，那麼你一定會有所收獲，成為一名優秀的問題解決者。
讀一讀 5-3 通用汽車是如何渡過內部危機的？
1971年12月，通用汽車公司洛滋敦廠的管理部門開始對裝配線上裝配的維加車出現異乎尋常的不合格率感到極為擔心。前幾周，在可容2000輛汽車的存車廠裏放滿了發送給全國汽車商之前需要返修的維加車。
管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配生產中不應出現的質量缺陷。有數不清的維加車擋風玻璃碎了，內飾割傷，點火開關壞了，後視鏡打碎……該廠經理說，在有些情況下，“整個發動機裝置經過40個人，可是誰也沒有為它們做什麼工作！”
總之，公司在分廠一級的管理中遇到了危機：工人缺勤、質量下降、成本增加，甚至出現罷工等嚴重問題。有些人把這件事看做是“年輕工人的反抗”，簡言之，可稱作一次企業內部的倫理危機。
企業倫理涉及企業與雇員、企業與消費者、企業與政府、企業與環境等方麵的相互關係，通用汽車公司的企業倫理危機發生在企業與雇員、企業與工會之間的相互關係，以及因公司改革或重組所產生的裁員等問題。從表麵上看，通用汽車公司的危機產生於GMAD（通用汽車公司裝配改革計劃）——為了提高產品質量和勞動生產率，對汽車生產裝配技術操作加強控製，並把這個管理係統擴展到6個工廠。
在實施GMAD改革後，雖然企業的管理部門聲稱改革不會給裝配工人帶來太大的壓力，但是工會指責說這次改革又恢複了30年代“血汗工廠式”的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。一個工人抱怨說：“那是世界上最快的生產線，它置我們於死地，我們無法在規定的時間內完成工作，每天兩班倒，而公司還要埋怨我們低質量、低效率”。
工人的不滿大大增加。在GMAD改革以前，廠裏的不滿指責大約有100個，自改革後，增至5000個，其中1000個是指責工作崗位上加了太多的活。
當工人們抵製管理部門命令時，一些跡象表明，第一線的管理人員並沒有受過適當的訓練，不能很好地執行管理人員的任務，當時管理人員的平均工作經驗不到3年，其中20%還不到1年。一般地說，他們都很年輕，對工會合同的條款和管理人員的其他職責缺乏了解，同時，對如何處理正在發展的工人的抱怨和敵對情緒缺乏經驗，從前沒受過這方麵的訓練。
另一個重要事實是，工人的強烈反應並不完全由於GMAD的組織和工作的變革。管理部門發現，公司沒有對他們進行必要的企業倫理、規章製度、知識技能方麵的教育和培訓。
一個高級管理人員承認，公司沒有采取有效的手段使工人對工作發生興趣。許多工人受益於公司補助學費支持他們上夜大學的計劃。但受了這種教育後，裝配工作顯然就不能滿足他們的要求及做高級工作的期望。此外，當時的勞工市場很困難，他們在別處找不到有意義的工作，同時，他們也不願意放棄在裝配線上掙得的優厚工資。公司的高級職員們說，這使工人感到困惑和灰心喪氣。
許多管理者和工程師都在問：不知管理部門所采用的這種管理模式能否繼續下去。隨著作業越來越容易、簡單和重複，體力勞動越少，對工人的技能要求是低了，但工作卻更單調了。有一個工人說：“公司必須想點辦法，使一個小夥子能對所幹的活感興趣。一個小夥子總不能一天8小時年複一年地幹同一個活呀！公司也不能僅對小夥子說：‘好，原來你有6個點要焊，現在你隻要焊5個了。’”
由於工人的不滿增長，汽車工人工會於1972年1月初決定舉行一次罷工，由於高達97%的工人表示讚成，罷工於3月初開始。公司估計由於工人不滿和怠工造成的對工作的破壞已使公司損失總額達4500萬美元。
此後，公司管理部門考慮對GMAD的改革中某些不合理的地方進行修正，洛茲敦廠的一些矛盾才得到了緩和。
在危機事件解決以後的幾個月中，通用汽車公司發動了一次深入的恢複正常工作環境的活動。因為工人們回去工作後，許多思想問題並沒有很好解決，還存在不安的情緒。在公司總部辦公室的協助下，洛茲敦廠的管理部門製定了企業倫理建設計劃，首先從診斷上一次發生的危機開始。他們對全廠工人進行了問卷調查，與各級領導管理人員一起舉行了一係列會議，並征求了工會的意見。
通過診斷，公司認為產生危機的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時的溝通和必要的交往。於是，從1972年開始實施“交流計劃”，加強管理部門與工人及工會之間的溝通。
思考題：
1.結合本節主要內容，談談通用是如何識別並界定問題的？
2.你認為通用在識別問題之後，又采取了哪些措施？
3.你認為這些措施是有效的嗎？
本章小結
本章主要講了一個問題解決的模型。
1.這個模型分為問題的識別與定義。
2.問題原因分析。
3.方案列舉與篩選。
4.方案執行。
5.方案評估等步驟。
討論案例巴伯公司的產品危機
起泡沫的礦泉水是巴伯（Bubbles）公司的主要產品。這家公司的總部設在法國，它的主要市場分別在歐洲、南美洲和澳大利亞。這種水來自於天然泉水，經過一組有兩個過濾器的裝置過濾，每組裝置中有兩個木炭過濾器。這些過濾後的水分別被儲存在不同的容器中、每個容器又被送往不同的市場，直到這些容器由運輸車分送到下設的三個裝瓶工廠之一為止，而這三家裝瓶廠直接為公司的市場服務。
當這些水被送別裝瓶工廠後，暫時被儲存在容積為3500立方米的容器中，然後再注入能冒泡沫的碳酸氣。這些泡沫就是這種產品的特征。有些水也會被加入檸檬、草莓或者櫻桃的香味。接下來，汽水就會被分裝在不同大小、不同材料的瓶子裏。有從10盎司的玻璃瓶到1升的塑料瓶不等。送往歐洲市場的產品直接用卡車運輸、三天內到達；送往南美和澳大利亞的產品首先采用卡車運到海邊，再用貨輪運送到海外的目的地。
由於北美和歐洲兩個市場要求盡可能多的汽水，巴伯前幾個月的生意一直很好，而這就要求塑料瓶供應廠商所提供的塑料瓶數量能滿足已經增加了的汽水需求量。同時，兩地需求量的增加迫使對於澳大利亞和北美市場的常規配送不得不有所耽擱，並且不得不因產品的高需求量而重新製訂時間表。當然，對於原材料泉水的需求量也就極大地提高了。
但對於巴伯來說，並不是所有的消息都是好消息。由於海洋運輸時損失了一船貨，因而使得運送到澳大利亞市場的汽水比規定晚了幾周。這場事故要求從原來的公司存儲改為有規律的運送。以保證裝瓶工廠以更高的生產能力運轉。原來的公司儲水區離這家裝瓶工廠的距離太遠。但是，從這些泉中采取的水是不需要過濾的。另外，合同談判進展得也很不順利，所有裝瓶工廠似乎都在醞釀著一場罷工運動。最近的天氣預報也表明，要想減輕已經持續了3個月的幹旱也是不可能的。
最糟糕的是，北美市場以及澳大利亞市場方麵抱怨前六周運送到的所有汽水中苯的含量很高，讓人無法接受。而你知道苯經常被用作工業溶劑，但也存在於自然界中。由裝瓶廠經理提供的快速調查表明，目前已經包裝好正在等待運往北美的汽水中，濃縮苯已嚴重超標。然而負責澳大利亞和歐洲市場的裝瓶廠經理報告，在目前儲存的瓶裝汽水中，沒有發現苯嚴重超標的情況。北美和澳大利亞市場已經開始回收賣出去的產品，而歐洲市場要求盡快得到一個解決方案，否則，作為一種預防措施，他們將取消訂貨。
討論題：
1.困擾巴伯公司的問題有哪些？請確認問題。
2.請用K。T。方法對這些問題做現狀分析，分清輕重緩急。
3.請用原因分析方法分析可能的原因，分析潛在原因，並給出對策。請你靈活運用本章所學習的框架和工具，並嚐試把它運用到實際的管理決策中去。
推薦書目
1.[美]範登博施，代宏坤、袁春曉譯，《企業問題解決方案設計》，重慶大學出版社2008年版。
2.[英]弗勒德，[英]傑克遜，楊建梅等譯，《創造性解決問題全麵係統幹預》，上海科技教育出版社2008年版。
3.[美]波利亞，《怎樣解題》，科學出版社1945年版。
4.[美]福格勒、勒布朗著，歐陽絳譯，《創造性問題求解的策略》，中央編譯出版社2005年版。
5.[英]邁克爾·史蒂文斯著，《如何成為更好的問題解決者》，經濟管理出版社2004年版。
6.劉愛倫：《思維心理學》，上海教育出版社2002年版。
7.桑迪·波拉克斯：《團隊問題解決》，雲南人民出版社2003年版。