原柯達亞太區總裁史偉富在談到他在中國遇到的最大問題時，認為目前中國的一些國企存在著兩個問題：一是領導私心太重，二是企業隻顧低頭生產產品參見傑雯．柯達不會乘“勢”降價．中國經營報，1999-06-29，第1214期。作為經濟人，對個人利益的追求是其行為的主要動因。但是作為總經理，在企業決策時卻不應該事事從個人利益出發，而應從企業出發，這樣才能作出正確的判斷。這些年來，隨著政企分離，企業領導的官員意識越來越淡薄，由企業領導人轉為政府官員的渠道越來越狹窄，退休之後也難以享受到過去政府官員退休後所享受到的較高待遇，加之企業領導人尤其是國有企業的領導人還很難按市場經濟的運行規則取得應該得到的報酬，導致他們中的某些人處於一種心理失衡狀態，在不能按照合理合法的途徑獲得應得到的報酬時，就會采取不符合道德甚至是非法的途徑，爭取自己的利益，甚至在進行決策時出現以個人利益最大化替代企業利益最大化的現象。比較普遍的做法就是盡量利用決策中的權力撈取個人利益，使得企業決策偏離了股東權益最大化的要求，造成企業決策的失誤和國有資產的流失。
（四）相互模仿、不求創新
企業經營中的盲目攀比、趨同效應在我國比較普遍，市場上一種產品緊俏，大家就不顧一切跟著一哄而上。最突出的莫過於20世紀80年代的彩電熱、90年代的VCD熱。現在，國內有40多個行業處於嚴重的產品供大於求狀態，生產能力大量閑置，這正是企業相互模仿的結果。許多企業不管自己的條件，沒有考慮未來市場的供需和競爭狀況，跟在別人的後麵盲目上馬，結果企業開工之時就是倒黴之時，市場環境已經變了，企業隻能虧損倒閉。進入90年代後期，許多家電企業紛紛實施多元化，白色家電企業進入黑色家電領域，黑色家電企業進入白色家電領域，企業變得越來越相似和沒有特色，戰略變得越來越相像。穎戰略模仿會造成企業競爭力的降低和利潤率的下降。日本和韓國的許多大企業經曆了這樣一個過程。20世紀70、80年代，日本公司快速起飛，但隻是相互模仿。究其原因，首先是文化造成的。企業不願犯錯誤，如果你做的是競爭者在做的事，沒有人會責怪你；如果你有獨特戰略但不幸錯了，就會成為眾矢之的。其次是政府造成的。企業總是依賴政府提出遠景，如計算機、電子消費品、高清晰度電視方麵的規劃等，企業接受政府產業政策的主導往往呈現出“集體行為”、“日韓方式”。例如，日本有15家複印機公司，大家都在同樣的生產流程上競爭，以相同的方式做產品、行銷和服務。由於技術和信息傳播得很快，沒有一家公司能超前，波特稱這種情況為“競爭整合”，即企業成為籠子裏的鸚鵡，辛辛苦苦地踩著轉輪，卻完全沒有前進，沒有獲利參見徐二明，楊開峰．從日韓大企業的危機看企業經營戰略．企業管理，1999（2）：26~28。我國政府較常采用培養典型、樹立樣板、號召大家學習的方法也容易形成模仿風氣而缺乏創新，產生不利於發揮競爭優勢的“趨同效應”。
市場需求是多樣化和差異化的，對任何產品和服務的需求都有一個限度，不會無限放大。但是企業戰略雷同的結果是以近於無限的供應滿足有限的市場，肯定一大批企業產品滯銷，以至企業破產倒閉。由於我國許多企業產權的約束力不強，該破產的企業不但不會死亡，反而會進一步得到資源或扶持，這就使得許多產業出現惡性競爭。一些企業不計成本大幅降價，導致行業中的優秀企業也難以生存，沒有贏家。市場需求的多樣化和差異化要求企業采取各具特色的戰略，而戰略的本質也在於選擇具有特色的經營活動，有所為，有所不為，從而確立企業在行業中的特殊位置，使得各個企業都能尋找到適合自己的生存和發展空間，在社會分工和市場競爭中找到最佳定位。不但每個企業都會獲得好的經營效果，而且整個國民經濟也會實現要素的合理利用，發揮市場對資源配置的基礎作用。鼓勵創新應該是實現中華振興戰略、使中國企業立於世界經濟強手之林的重大課題。
（五）總經理的過度集權增大了戰略決策的風險性和不穩定性
一些總經理將權力集中於一身，實施個人集權化管理，個人獨裁，唯我獨尊，排斥異己。在戰略決策過程中，獨斷專橫，一意孤行，使得論證過程無法進行，有的僅憑經驗或拍腦門兒或隻由少數掌權者做出決策。由於缺乏深入細致的調查研究和科學預測，缺乏健全的決策支持係統，又不遵循科學的決策程序，造成決策的低質量和失誤，使企業無端地麵對巨大風險甚至蒙受巨額經濟損失。總經理的集權使得企業成為人治的天下，決策者太重人情、講麵子，遇事隨意處理、無章可循，或有章不循，管理與決策中的人為性和隨意性太大，使企業管理決策呈現出典型的粗放型和經驗型的非理性特征，管理方式和企業秩序受領導者個人因素影響很大，往往是換一個領導人，企業的秩序與管理決策結果都會相應地發生大幅度的波動，導致管理決策的穩定性與政策的連續性很差參見劉霞.風險決策：過程、心理與文化．北京：經濟科學出版社，1998：78~89。