從行為的角度來說，戰略更新是用一套新的行為替代一套舊的行為的過程。本章將對戰略更新中人的行為進行分析，探討戰略更新的模式和影響因素，分析行為轉變的方法和途徑，揭示戰略轉折點選擇的依據，建立有利於更新的戰略權變型組織。
戰略更新的必要性
企業存在的價值是為了滿足顧客的需要，當顧客的需要發生改變時，或者當競爭對手能夠為顧客提供更多的價值時，企業就麵臨著生存的危機。顧客和競爭者方麵的變化要求企業對自己的目標和戰略做出相應的調整，尤其在目前經濟全球化和技術創新速度加快的經營環境中，顧客的需要和競爭者情況等的變化速度也越來越快，這就必然要求企業及時地進行戰略的更新。
殼牌石油公司的一個研究小組曾經對那些壽命超過100年、現在仍然充滿活力的公司進行研究，以尋求公司長壽的訣竅。他們對分布於北美、歐洲和日本等地的27個符合條件的公司進行研究發現，能夠解釋其長壽的四個共同特征是：理財上的保守主義、對周圍世界的敏感、整體意識、容忍新的想法DeGeusA．TheLivingCompany．HarvardBusinessReview，1997（2）：51~59。其中，最重要的就是隨著環境的變化，不斷更新企業的戰略。
任何企業無論多麼強大，在發展過程中總會遇到一些問題，甚至是生死坎，這時隻有順利實現戰略的更新，才有可能取得進一步的發展，否則麵臨的將會是死亡。IBM在20世紀70年代的計算機市場上處於主導地位，然而從1986年到1994年底之間，IBM被迫解雇了將近20萬員工；在硬件的收益中，它總計損失了140億美元，僅僅在1993年，它便發布報告說虧損了81億美元參見TushmanM．L．O′ReillyC．A．創新製勝．北京：清華大學出版社，1998：1~2。IBM之所以會落入如此的境地，絕不是一兩條原因所能解釋的，而是諸多因素綜合作用的結果。實際上，到20世紀80年代末，IBM公司已不能迅速向市場推出新機型，對規模遠小於自己的競爭對手在價格及其他戰略決策方麵的挑戰總是反應遲鈍。繁多的管理層次、森嚴的等級製度、糾纏不清的利益、因因相襲的保守精神、日益滋生的優越感和滿足感，所有這些都使IBM人認為計算機產業已經是一個成熟的、不會再有什麼巨變的穩定產業了。因此，在迅速變化的計算機產業，拒絕變化的IBM自然會陷入危機。
1999年4月康柏公司執行總裁法伊弗突然辭職，與他一道辭職的還有該公司的財務主管厄爾·梅森。原因是在當年頭三個月中，其占個人電腦市場份額由1998年第四季度的將近1/3降到1/5多一點。康柏公司正麵臨一大批競爭對手的挑戰，其中包括：在市場上降價銷售計算機的初創公司eMachines和Microworkz；采用了革命性銷售手段及庫存管理技術的老對手戴爾及蓋特韋（Gateway）；業界巨子IBM和惠普等。競爭對手的圍攻使康柏公司暴露出了三個致命的弱點：（1）銷售渠道。1995年前，幾乎所有的計算機都是從商店中購買的，隻有13．5%是通過電話銷售或因特網這樣的直接渠道購買的。在1999年預計售出的全部計算機中，有將近30%將由顧客直接從製造商處購買。然而康柏公司卻始終依賴其零售網絡進行銷售，隻是在最近才心不在焉地嚐試通過網絡銷售。（2）庫存。康柏的競爭對手們能夠把庫存維持在很低的水平的原因是向顧客直銷以及根據需求組裝計算機，並且能夠更加迅速地對技術創新以及計算機時尚做出反應。康柏公司的運作就不那麼靈活了，該公司提前幾個月就早早製定了生產計劃，結果公司手頭便出現了大量過時的和定價過高機型的庫存。（3）價格。使康柏感受切膚之痛的也許是計算機價格的大滑坡，1996年1月，個人電腦的平均價格是2100美元。當年春季，一些製造商推出的采用英特爾處理器和DVD驅動器的高配置機型開價隻有599美元，這樣的價格令康柏公司難以對付。新的領導班子上任後許諾將進行“適當的變革，以鞏固康柏在業界的領導地位。”康柏執行總裁為何辭職．參考消息，1999-04-21，第7版。
在我國，自改革開放以來，無論是經濟體製還是經濟運行機製都發生了很大變化，而且變化的因素越來越多，變化的速度越來越快。許多成功的企業在發展過程中，也經曆了多次戰略更新。例如，海爾在冰箱專業化經營上取得了領先地位後，又成功地進入到洗衣機、空調等領域，成功地走上了多元化和國際化的經營之路。在20世紀的最後一年，許多企業更是紛紛與高科技結緣，期望通過信息技術來改造處於困境中的傳統產業和產品。
總之，在目前快速變動的經營環境中，戰略更新成為企業需要經常進行的一項工作，許多處於困境的企業希望借此將自己拯救出來，許多經營成功的企業更是期望借此取得更大的發展，再創輝煌。