戰略更新的類型及選擇
由於企業自身條件和所處背景的不同，所選擇的戰略更新方式就存在差異，有可能是漸進的，也可能是激進的，或者是稱為進化的和革命的參見挪貝爾特·托姆．企業變革的管理．經濟科學，1998（2）：101~108。企業如何在兩種更新方式之間做出選擇，成為企業戰略決策者麵臨的一個重要問題。
一、戰略更新的兩種方式
根據戰略更新過程所需時間的長短，可以把戰略更新分為漸進式更新和革命式更新兩種類型。
（一）漸進式更新
漸進式更新是指企業采取漸進的方式，用新的戰略替代舊的戰略。企業采取漸進式的戰略更新方式有許多原因：一是在現有的戰略框架內，相對於競爭者仍然具有競爭優勢，同時某些方麵的更新仍有利可圖，即在原有的戰略框架內邊際更新的效益仍然能夠滿足決策者的要求。二是企業的戰略更新是一個漸進學習的過程，並不是戰略決策者不願意采取革命性的戰略更新，而是受環境複雜性和決策者認知局限性的影響，對未來的預見困難或風險性較大，不得不采取“摸著石頭過河”的戰略。三是“兩點之間並非直線最近”。盡管戰略決策者具有明確的目標和戰略，但是企業戰略的更新涉及到許多人利益的得失，受政治、文化和社會因素的影響，在物理世界中存在的直線最短律在社會生活中則不一定存在。爭取、妥協、討價還價甚至善意（有時惡意）的欺騙等都是存在的。所以，表現出來的戰略軌跡就不是直線，而是曲線；不是垂直的升降或跳躍，而具有螺旋式特征。四是戰略決策者受自身利益的驅使自願選擇漸進式更新。對企業有利的戰略更新可能會影響到現任領導者個人或領導者群體的地位和利益，戰略決策者本身並不願意變革，但是隨著企業環境的日益惡化，迫於利益相關者的壓力不得不進行戰略更新，這種戰略更新是被動的、不情願的，因而是緩慢的、應付的。
（二）革命式更新
革命式更新是指從一種戰略向另一種戰略的快速轉移。當原有的戰略已經不能適應變化了的形勢，在原有的框架內難以取得競爭優勢，甚至不能容忍任何要素的創新時，進行革命式更新就成為理所當然的選擇。GaryHamel認為在經營規則正在發生重大改變的今天，漸進式更新已經走到了盡頭，能否進行革命式更新成為企業生存和發展的關鍵HamelG．StrategyasRevolution．HarvardBusinessReview，1996，July-August：69～82。
發生革命式更新的原因也來自於企業領導人。大多數處於領導地位的企業會趨向於傲慢和自欺，已建立的經營範式變得越來越不可侵犯。一些成功的創業者會因自己的超凡成就而充滿自信，不再對外部環境的變化保持警惕。這些領袖和他們的追隨者會專注於使他們建造的宮殿更加堅固，而感覺不到宮殿的基礎—山頂正因侵蝕而處於崩潰的境地。正是因為成功，才使得他們不願否定過去，一直到危機和震蕩發生時，才會被迫實施變革。從而這種變革具有革命性特征，也往往伴隨著新領導人對原領導人的替代。
雖然提前主動進行變革具有明顯的利益，但是這樣做也會冒一定的風險，隻有極少數有長遠眼光的企業會在經營出現衰退以前實行革命式更新。優秀的管理者都會欣然跨出這一步，正像Intel公司總裁安迪·格羅夫（AndyGrove）所說：“在任何公司的發展史上，都至少有一個必須進行巨大變革以提高到下一個經營高度的時刻。錯過這一時刻，企業就會走向衰落。”參見TushmanM．L．O′ReillyC．A．創新製勝．北京：清華大學出版社，1998：34。
近年來，隨著信息技術的飛速發展，許多傳統的產業正在或將要進行巨大的變革，競爭已不僅僅發生在產品和服務方麵，也更多地發生在經營模式方麵，許多嶄新的經營模式正在出現，並表現出強大的競爭力。例如，美國的在線汽車零售商autobytel．com一個月的銷售額達到了5億美元；美國的戴爾計算機公司通過直銷的方式銷售計算機，庫存周轉降到僅有兩天，戴爾的經營模式意味著你能上網挑選配置符合你的要求的計算機，一兩天後計算機就會被送到你所指定的地點HamelG．TheGreyHairedRevolution．DesignCouncil，winter1988/1999http：//www．design-council．org．wk/journal/1999/1/grey/grey．htm。這種創新的經營戰略不是企業再造，也不是在經營效率上取得一點改進，而是發明了一個新的經營概念。由於新的戰略與舊的戰略對行為的規定完全不同，新的戰略對舊的戰略具有很少的繼承性，這種情況下的戰略更新就往往表現出很強的革命性特征。