團隊的學習要求人們能夠相互交流，分享新的想法和專長，但是由於組織內部存在著人和人之間的競爭，人們為了獲得更多的資源，為了鞏固自己的職位，會相互封鎖信息，在企業處於困境、處於戰略更新的時候、感到自己的職位不牢固的情況下更是如此。
（三）我國企業戰略學習運行機製的建立
我國企業的戰略學習情況並不樂觀。與國外相比，無論是戰略更新型學習還是戰略強化型學習都有很大的差距。我國的許多企業還不能根據變化了的情況對經營的基本前提進行反思，雖說在戰略強化型學習方麵做的稍好一些，但還遠遠不夠，比如雖然企業普遍從思想上認識到了質量的重要性，但是並不能表現在行為的轉變上，還不能像日本企業那樣將質量放在同樣的高度上。從個體學習和團體學習來看，雖然我國企業職工的個體學習也存在著許多問題，但是團體學習比個體學習似乎更難，而且還有總體下滑的趨勢。過去倡導的“老中青三結合”、“傳幫帶”等好的經驗，由於沒有與以經濟利益為主的激勵方式相結合，已經很難看到它們的影子。個體學習的情況也存在著很大的差異，雖然在競爭的壓力下人們普遍認識到知識的重要性，更加注重外語、計算機等的學習，但是企業一線的工人卻感覺到前途渺茫，缺乏在工作中學習的積極性，即使學習也是為了跳槽，沒有把學習與提高作業技能結合起來。
為了更好地利用學習的方式促進企業創新戰略的形成和更新，企業既需要創造一定的正式活動方式，有意識地促進組織的學習，也應該創造一種有利於職工自己學習的環境，使職工利用各種便利的、適合自己的特定的方式自由地學習。通過開展正式的戰略學習活動和建立有利於組織學習的良好環境，可以促進企業戰略學習水平的提高。
1.情景方法。戰略是建立在預測的基礎上的，但是預測的準確性依賴於係統的穩定性，當係統的結構較穩定，沿著過去的發展軌跡向前發展時，對未來的預測具有較高的精確度。但是，當係統的結構高度不穩定，或是當係統處於混沌的邊緣時，常規的外推式預測方法是不起作用的。在這種情況下，我們很難製定一個長期來看應該采取的戰略，而等到沒有預見到的未來成為現實時，再來製定相應的戰略可能已經為時已晚。而通過提供在未來可以預見的各種情景，使人們置身於一種與當前環境完全不同的條件下，產生一種全新的心理體驗，真正感受到關鍵要素的變化將會對未來產生何種影響，在各種未來的情景下，競爭對手、顧客、供應商、政府等將會采取何種措施，相應地，自己企業應該采取什麼戰略就會較容易地得出。針對未來將會出現的各種情景，企業從心理上、戰略上、物質上都可以做好準備，當已經模擬過的情景出現時，就不會茫然不知所措，就可以積極主動地投入戰鬥。情景方法是一種很好的戰略學習方法，通過“創造性緊張”SengeP．M．TheLeader′sNewWork：BuildingLearningOrganization．SloanManagementReview，1990（fall）：7~23和“延伸”HamelG．PrahaladC．K．StrategyasStretchandLeverage．HarvardBusinessReview，1993，71（March-April）：75~84原理的發揮，將組織的更新過程製度化，能夠使我們對當前的戰略進行反思，有助於根據經營環境的變化及時實現戰略更新，而不是等到危機所帶來的傷害發生後才去催化這一過程。
2．學習史的方法。經驗是最好的老師，如何把個體的經驗變成組織最好的老師，過去經常通過寫工作和年度總結的方式，但這種總結往往是下級寫給上級看的，是一麵之詞，已經流於形式，沒有被作為再學習的工具。美國的一群社會科學家、企業經理和記者在麻省理工學院的組織學習中心花費四年的時間，開發和測試了一種用於組織學習的工具，被稱為組織學習史。A．Kleiner和G．Roth對學習史的使用給予了介紹KleinerA．，RothG．HowtoMakeExperienceYourCompany′sBestTeacher．HarvardBusinessReview，1997，September-October：172~177，這個方法有助於組織從過去的經驗中學習。學習史是對一個企業最近發生的一係列重要事件的一個書麵敘述。這個文檔長達20~100頁，分兩欄。右欄是參與人員、受影響人員或保持近距離觀察的人員對相關事件的描述。管理人員、生產線工人、秘書和外部人士（如顧客、廣告撰寫人員、供應商等）講述故事的有關情節，每個人被直接引證和隻是通過頭銜被識別。引用語被編排成一個感情豐富的、恰到好處的回憶往事的故事。左欄是不同的內容。它包括學習史學家的分析和評論。這個小組由受過訓練的谘詢人員、學者等外部人士和企業人力資源部門中相關的、有見識的人員組成。小組通過上百個小時的采訪提取右欄的故事，確定敘述中一再發生的主題，形成有關它的假設和含義的問題，提出在右欄引語的表麵下的“不能議論的”問題，完成左欄的內容。一旦完成了學習史，就可以交由事件的相關者和能夠從中學習的那些人去討論。學習史的方法曾經用於一個組織的變革過程。在這次變革中，許多部門被精簡，一些部門被合並，幾個新的部門被引進。變革的一個附帶結果是幾千個職工懷疑新組織的文化和管理人員的作用。學習史揭示整個組織正麵臨的、未被說出口的挑戰，包括怎麼在一個帶有官僚遺產的組織裏麵創造地行動，從而幫助許多人前進。