李嘉誠知道，長江廠隻是先行一步，等待它的，將是與同行業殘酷而無情的競爭。大家都在搶占市場，而以長江廠現有的規模和實力，很難保證在同行業的領先地位。
因此，李嘉誠又做出了另一項重大決定：擴大工廠的規模，增添設備，改進原有的生產條件。
但要擴大規模，增添設備，需要大量資金。這對李嘉誠來說，可謂心有餘而力不足。他這才真正地體會到了個體業主式企業的實力是如何的弱小。李嘉誠又開始苦苦思索，尋找新的突破。
他赴意大利考察塑膠花時，深深體會到了西方企業管理的先進經驗，更對歐洲的企業組織結構和管理方式產生了濃厚的興趣。
他覺得股份製具有很大的優越性。這種企業組織方式不僅不用承擔無限責任，而且能較快地籌集到大批資金。對於想擴大規模，而又缺少資金的企業更為有利。
於是，李嘉誠決定將長江塑膠廠改為股份製企業。他的頭腦依然很冷靜，仔細分析了自身優劣，決定分兩步走。第一步，組建合夥性的有限公司：第二步，發展到相當規模時，再申請上市，成為公眾性的股份有限公司。
此時的李嘉誠已初步具備了現代管理意識和資本運營意識，這為他後來在股市的搏擊打下了堅實的基礎。
李嘉誠牢牢地將一句話銘記心中，那就是他在失敗之中得來的深刻教訓：“穩健中尋求發展，發展中不忘穩健。”
他首先到親友中間集資招股，將籌集到的資金用於租賃廠房，添置設備。李嘉誠的確有理由自信，因為他現在不僅能用自己的資本辦事，還能調動別人的錢來經營事業。
商界有這樣一種略失偏頗卻又不無道理的說法；衡量一位商人的能耐有多大，不僅僅要看他擁有多少資本和鈔票，更重要的是要看他能否調動他人的錢，來辦自己的事情。你有多大實力，有多大的號召力，要看你能調動的資本量有多大。
這是因為，商場如戰場，單槍匹馬的勇士，總不如一支軍隊強大。“事業有了，但不能停滯不前，而要勇於向前看，積極地使其發展。”這是李嘉誠的又一條經商經驗。
在1957年末，長江塑膠廠正式改名為長江工業股份有限公司，公司的總部由新莆崗遷到北角，由李嘉誠任董事長兼總經理。李嘉誠開始著手引進西方的管理經驗。他認為無論是現在還是將來，企業內部保持高水平管理，都是非常重要的。
李嘉誠將廠房分為兩處，一處仍舊生產塑膠玩具，而另一處則生產塑膠花。李嘉誠把塑膠花作為公司生產的重點來抓。
要衡量一個商人的前途，不能隻看到他在一個小天地的作為怎樣，而要看他有沒有開拓市場的膽識，有沒有高遠的眼光，有沒有超前的智慧。
如今的李嘉誠，經過數年的艱苦磨煉，積累了許多經驗，眼界更開闊。他越來越覺得做生意是非常有趣味的事情，他滿腦子想的是，怎樣繼續把事業進一步做大。而且，他現在已經越來越自信，相信自己有能力在商海中拓展出更大的基業。
6.及時放棄，開拓新領域
李嘉誠是靠一招鮮，贏得了事業的輝煌發展。如果他一直靠著一招鮮，那麼，今天可能就不是現在的樣子。他的成功就在於及時放棄了幫他成功的塑膠花產品，而選擇了另一種產業。
在塑膠業界經曆了一番風風雨雨的李嘉誠，終於在商海中站穩了腳跟，並贏得“塑膠花大王”的美譽，賺得盤滿缽滿。
然而，物極必反。早在李嘉誠開發塑膠花以前，他就預見到，塑膠花隻是社會快節奏的產物，隻能風行一時而已。隨著時代的發展，人們將趨向於崇尚自然，而塑膠花無論怎樣也不能取代有生命的植物花卉。
處於全港塑膠業領先地位的李嘉誠，空閑之餘，常會思考這樣一個問題：塑膠花的大好年景還會持續多久？什麼時間會結束呢？
雖然長江公司擁有穩固的大客戶，同時又是塑膠業的龍頭老大，不用發愁市場問題。但如果整個行業在走下坡路，長江的發展前景也必然有限。
除此之外，越來越多的因素在向李嘉誠敲著警鍾——
香港塑膠廠已是遍地開花，塑膠花簡直都快泛濫成災了。據港府勞工處注冊登記的數據，塑膠及玩具業廠家，1960年為557家，1968年為1900家，1972年則猛增至3358家。該行業的從業人員，由1960年占全港製造業勞工總數的8.4％，上升到1972年的13.21％。而且，該行業的廠家，有半數以上是塑膠花專業廠和兼營塑膠花的。