可是，獲得聯邦政府貸款保證並不是說克萊斯勒公司不提供任何保證。在艾柯卡弄清楚自己應走的路而讓公司的前途歇一口氣之前，克萊斯勒公司還必須滿足無數的條件，贏取更多的讓步，為此，艾柯卡整整花了一年。艾柯卡知道若想讓克萊斯勒公司完全起死回生，仍須再努力三年！
當艾柯卡深入公司的工作後，發現公司一團混亂，他立刻意識到，公司的管理缺乏嚴格的秩序和紀律，也正是這點導致了公司虧損的命運。然而越深入公司的管理機構，艾柯卡就越吃驚，原來公司裏充滿了個人英雄主義領導的許多小集團，他們各自為政，根本不在乎與其他部門溝通和配合。公司的副總經理達35位，每個人都有各自的班底，每個人都掌管著一個獨立的王國。更令艾柯卡震驚的是，公司內部沒有信息收集和傳輸部門，無法得到公司的設計、生產和銷售部門的可靠信息。他明白自己陷入了怎樣一個泥潭，上任幾天後，他就知道，挽救克萊斯勒該從何處下手。艾柯卡先從領導階層起，開始進行大刀闊斧的改革。
在3年之內，他把35位副總經理辭退了33位，同時又從福特的退休人員中引進了一批精明強幹的人物。他們滲透到財務、設計、生產、行銷等各個部門，建立起一整套全新的、周密的、高效的管理係統。人事問題安排妥當，艾柯卡對於克萊斯勒公司重振雄風信心在握。
1979年初，正當艾柯卡著手恢複克萊斯勒公司那雜亂無章的營運體製的秩序時，李卡度董事長除了提出第一季虧損5380萬美元的報告之外，同時說明本年度結束之前，估計虧損將大幅度增加，為了避免破產，則絕對需要巨額的救濟資金。
克萊斯勒公司陷入危機的新聞，仿佛衝擊浪潮一樣傳到對該公司融資的四百家銀行，尤其是小規模的銀行。再加上未償還債務者有普洛騰瀉（Prudential）保險公司的25100萬美元，愛德娜（Etna）生命保險7000萬美元、藍十字/藍盾公司（Blue Cross/Blue Shield）有票據債務5000萬美元。
對克萊斯勒公司貸款總額約7000萬美元的小規模銀行團，都十分擔心克萊斯勒公司不管是接受救濟或破產，都會將償還他們的貸款一事拖到最後。這些小銀行大多要求立即償還貸款，但是克萊斯勒公司拒絕他們的要求。
本欲利用從外部聘來的新經營智囊團在艾柯卡的努力之下，克萊斯勒公司的財政危機仍有困難：全國性汽油荒一天比一天加深。一麵規定采用無鉛汽油，一麵要增加每一加侖行車距離的政府的規格，導致情勢更惡化。
卡特總統以油價飛漲為理由，除於1979年4月1日向石油生產者提高利潤課稅之外，也要求解除油價的聯合壟斷。與五年前一樣，排著長龍買汽油的景象再度出現於加州。全美國人人由於石油荒而有可能徹底改變生活模式並感到不安。
財政上已經走投無路，產品的聲望也一落千丈的克萊斯勒公司，到底應怎麼做，才能獲得聯邦政府的貸款保證呢？沒有艾柯卡，克萊斯勒公司一定早在暴風雨般的1979～1980年，走向破產之路了。正如後來的艾柯卡所說，照理那時已經在棺蓋上釘牢釘子了。因為，銷售額已跌至最低，經銷店可能已經拋棄克斯勒公司而投靠其他競爭公司去了。
銷售額跌落時克萊斯勒公司的救命之神，是道奇的卡車事業。因為受到休閑旅行和露營熱潮所刺激，到了20世紀70年代中期，客貨兩用車和多用途車驟然增加，所以，將引擎和傳動裝置供應給大規模載貨車廠商維內巴哥公司的克萊斯勒公司，意外得到很大的好處。
可是，1979年春天，大型載貨車受到石油荒影響，忽然滯銷，加速了克萊斯勒公司的虧損與銷售的蕭條。另一方麵，省油的柴油引擎車轎車和卡車的銷路好轉，使製造V8柴油引擎的通用沾光。但是，為資金短缺而苦惱的克萊斯勒公司，並沒有開發柴油車。艾柯卡批評克萊斯勒公司的這個姿勢為“貪小失大”的生產計劃典型。
企業陷入危機，當然不能算是好事，但如果能夠通過加強對危機的認識，而一舉革除以往企業存在的缺陷，那麼危機有時也是件好事。艾柯卡就是一個善於利用危機大作企業文章的人，他指出，當企業所麵臨的環境或對手的力量危及自身的生存時，就可以用不死即生的方法激勵職工，而這種方法就是人們常說的危機激勵法。
危機激勵法的具體方法是：其一，必須將目前的危機狀況告訴企業全體職工，目的在於使職工有大難臨頭的危機感。其二，必須有不戰即亡的表示，斷絕職工的其他念頭，其三，激發職工的情緒，使大家無所畏懼，同時也便地大家能齊心協力，爆發出平時沒有的力量。其四，尋找危機突破口，將力量集中於此，讓大家憋足了勁，一旦爆發出來，定能突破難關。