盡管由於危機激勵法的特殊性不可常用，但使職工有危機意識，不滿足企業在本地、本行業中的現有地位卻是十分必要的。
不斷喚起職工的危機感，使他們知道企業是在激烈的競爭中生存，不進則退，退則一敗塗地，這是每一個公司領導人都會采取的策略。
在很多情況下，浪費是導致低效率和混亂局麵的罪魁禍首，艾柯卡是一個最痛恨浪費的人，因為他發現由許多人辛辛苦苦創造出的利潤通常在一小撮浪費者手裏白白地流失了。因此，盡量減少企業的不必要開支就成為艾柯卡對企業進行改革中最重要的內容。
艾柯卡指出，眾所周知，要多盈利隻有兩個辦法：或者多銷售，或者少開支。當艾柯卡進入克萊斯勒之後，他對公司的銷售量是滿意的。但是通過公司的管理工作的仔細檢查，他相信開支可以大大縮減。
新官上任三把火。他所做的第一件事是召集高級經理人員會議，討論一項減少費用的計劃。艾柯卡把這項計劃叫做“四個五千”，即在四個方麵分別減少5000萬美元的開支。這四個方麵是：減少機器故障、防止產品複雜化、控製設計費用和革除陳舊的經營方法。他認為，如果公司能在三年內實現這一目標，利潤即可增加2億美元——幾乎增加了40％——即使汽車的銷售量一輛也未增加。
通過調查，艾柯卡認為，改進的餘地很大。例如，他的工廠每年都要花兩周的時間為下一年生產新型號汽車作準備。在這段時間裏，工廠不開工，機器和工人都閑著。而如果通過更有效的電腦程序規劃和更先進的方法製訂時間表，兩周的交接期可以壓縮到兩天。當然這並不是一夜之間就能辦到的。但是到1974年，克萊斯勒的工廠終於能用一個周末時間就做好交接工作。
另外一個能夠節省費用的領域是運輸。貨運費用隻占公司總支出很小的一部分，不過每年5億多美元不能輕看。這件事艾柯卡以前也考慮過，但進一步調查使他發現自己受了鐵路的欺騙，他們按貨物的體積而不是貨物的重量向公司收費，而克萊斯勒並沒有作出相應的安排。
於是，艾柯決定把貨車車廂安排得更緊一些。為了使更多的汽車裝上火車，他們設法把每輛待運汽車之間的安全距離減少2英寸。後來艾柯卡又想冒一下險，通過空運來壓縮倉庫儲存。對於5億美元那樣一筆巨款來說，即使節省的隻是百分之零點五，那也有250萬美元呀！
除此之外，艾柯卡還增設了一個“甩包袱”的項目，這些項目都是為水壩經營作鋪墊。在克萊斯萊勒這個公司裏，有幾十種業務或者虧損，或者盈利甚微。艾柯卡始終認為，一個汽車公司的每一項業務的好壞都可以用盈利的多少來衡量。每個工廠的經理都知道——或者都應該知道——他的工廠是在為公司賺錢呢，還是生產出來的東西所花的費用比在外麵買還要貴。
因此艾柯卡宣布，每個經理要在3年之內使他的部門盈利，否則就把他的部門出賣給別人。道理很簡單，就像一家大百貨商店的經理指著一個門市部說：“那裏虧損太大，我們關了它。”艾柯卡發現，最大的虧損部分出在公司在1961年買進來的菲爾科器械和電子公司。買菲爾科公司是個大錯，它每年虧損幾百萬美元，直到10年之後才開始盈利。許多高層經理人員當時都反對買這個公司，這個決策失誤帶來了不良後果。為此在艾柯卡的指揮下，公司一共放棄了大約20個虧損部門，其中一個是生產洗衣機的。至今艾柯卡還不知道洗衣機部門怎麼搞成這個樣子，10年來它從未為公司掙過一分錢，所以最終甩掉了這個包袱。
這樣，削減開支、減少虧損成了艾柯卡工作的一個新的領域。艾柯卡雖然還主要搞銷售和設計，但作一個總經理，他首先要想方設法減少成本，增加利潤。因此，通過這一改革，艾柯卡贏得了那些過去常常對他持不信任態度的“活算盤們”的尊敬。
通過艾柯卡的努力，使克萊斯勒公司轉虧為贏，最後取得輝煌的成就。其間，艾柯卡在改革時期，構築了非常強的水壩，為了資金，他們頂住壓力，對銀行“無動於衷”，節省開支，進行包袱大甩。強硬的壩堤使得改革順利進行。