開展5S活動時，會從生產現場清理出許多廢棄物。其中，有的隻是在現場無用，但可以用於其他地方；有的雖然是廢物，卻可變廢為寶。對這些物品都應想方設法加以再次利用，需要報廢的也應按報廢手續辦理並收回其“殘值”，切不可當作垃圾一扔了之。對於那些大手大腳、置企業財產於不顧的“敗家子”，應及時加以批評、教育，情節嚴重的要給予適當處分。
5S活動開展起來比較容易，可以搞得轟轟烈烈，在短時間內可以取得明顯的效果，但是要堅持下去，並不斷優化就不那麼容易了。不少企業曾發生過“一緊、二鬆、三垮台、四重來”的現象便是最好的例證。
因此，開展5S活動，貴在堅持。為將這項活動堅持下去，企業首先應將5S活動納入崗位責任製，應使每一部門、每一人員都有明確的崗位責任和工作標準；其次，要嚴格、認真地作好檢查工作，以及評比和考核工作，將考核結果同各部門和相應人員的經濟利益掛鉤；再次，在檢查考核後，還必須針對具體問題，提出改進的措施和計劃，使5S活動堅持不懈地開展下去；最後，要通過檢查，不斷發現問題，不斷解決問題，從而通過這種往複循環來不斷提高現場的5S水平。
九、海爾追求卓越的“6S大腳印”
“6S大腳印”是“整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全”。（這6個詞的外文開頭都是“S”）
追求卓越生產不僅是出於效率的考慮，更大的目的是塑公司自己的工作論理。這種工作論理是對勞動的尊敬，對設備的愛惜，對勞動者的關心，對工作程序的重視。
誰走進海爾的生產廠房時，都會感受到海爾追求卓越的管理作風。一個最好的體現是生產現場管理。這個企業的現場管理水平之高令人驚訝。工人們著一色淡藍海爾服，在崗位上聚精會神，見麵時輕聲示意；廠區內每一塊玻璃都擦得幹幹淨淨，地板光亮得像麵鏡子，機器設備無一絲灰土；車間裏隻聽見機器響動，產品一台接一台上上下下，不聞任何喧嘩、躁動。
日本一家公司準備在大陸投資，在考察了國內60多個工廠後，拍板與海爾合作。事後，日本這家公司的老板說了一個極簡單的原因：他在參觀海爾公司的生產線時，趁人不注意摸了一下備用的模具，竟未見一絲灰塵，就憑這一點，日本老板用沒沾灰塵的手與海爾簽訂了合同。
對於一家工廠的整潔程度，不同的管理者看法各異：有人認為製造業免不了又髒又亂，沒什麼大不了。而優秀的經營者則相信，在實際上，沒有任何理由能夠解釋工廠的髒亂差；在整潔的環境下，工作的感覺會大不一樣，工作秩序增強，工人情緒良好，由此產生的效益也不可估量。
在海爾的生產車間裏，入口處和作業區顯眼的地方，右以看到地上有一塊60厘米見方的特別圖案，紅框白芯，白芯上印著一雙綠色大腳印，人稱“6S大腳印”。站在這大腳印上往前看，正對著一塊牌子，寫看“整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全”，這6個詞的外文開頭都是“S”，所以這個油漆方框叫做“6S自檢站”。每天班前會上，車間的班長都站在這兒總結當天的6S工作，較差的員工也要站在腳印上反省自己的工作。
管理界普遍認為張瑞敏此舉吸納了日本質量管理大師Masaki Imai的思想。這位大師發明的“5S運作”取自5個以“S”開頭的日本單詞，大致可譯為：摒棄不必要的東西，按照使用順序擺放工具，保持工作場所潔淨，保持自我整潔，遵守車間紀律。海爾在此之外又加了一條“安全”。
同樣的“5S”顯示牌波音公司在美國華盛頓州的焊管廠也有，但其含義有所不同。波音的“5S”是指整理、清掃、簡化、標準化和自我約束（每個詞英文都是“S”起頭）。操作者保養自己的設備並使各處保持幹淨整齊。每件東西都有標記，甚至包括衣服掛鉤。掃帚和拖把及其他一些打掃用品上印的標記表明應將它們掛在什麼地方。不用時，所有的東西都整齊地放在指定的地方。每個班組都掛有宣傳“5S”做法的牌子，並用照片指出正確的和不正確的操持方式。最初，工會的工人對“5S”是持反對意見的，他們認為“這不是我的工作，我隻管製造零件”。逐漸，一些人態度轉變，其他人開始向他們看齊，如今所有的人都投入進來，爭取使工廠成為整齊有序的典範。
海爾向所有先進企業看齊，通過進行高水平的設備保養和消除不經濟的操作（裝卸、測試、調定等）更多地開發現有設備的能力。而且，張瑞敏相信追求卓越生產不僅對效率有益，更重要是塑造公司自己的工作論理：這種工作論理是對勞動的尊敬，對設備的愛惜，對勞動者的關心，對工作程序的重視。