華盛頓合作規律說的是一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似於我們“三個和尚”的故事。
一、華盛頓合作規律的原理
華盛頓合作規律說的是一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似於我們“三個和尚”的故事。
人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要複雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個人的能力都為1，那麼，10個人的合作結果有時比10大得多，有時，甚至比1還要小。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動時，自然事半功倍，相互抵觸時，則一事無成。
我們傳統的管理理論中，對合作研究得並不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理製度和行為都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做得更好，而是避免內耗過多。
二、明確責任，不讓員工找到推諉的借口
在同一家企業，既然出了差錯或麵對艱巨的任務員工互相扯皮，敷衍了事，那就可知責任分配不明確，為什麼三個和尚沒有水喝呢，原因就是沒有明確的分工，如果一人各挑水一天，天天把水挑滿，或者你打柴，他掃地，別一個去挑水，其結果可能會好很多。
對企業管理人也一樣，隻要分工明確，互相扯皮、推卸責任的員工也就很少，就是有，也能使大家輕易地看出誰在敷衍了事，誰在互相推諉。
對一個組織來說，進行詳細的職務設計是絕對必要的，隻有讓每個人都知道自己該做什麼，才能遏製“華盛頓合作現象”的發生。
假如你透過顯微鏡觀察一個組織，你會發現它是由成千上萬個任務構成的，這些任務可以組合為職務。組織中人們所承擔的職務並不是隨機確定的，管理層應當對職務進行有意識的設計安排，以反映組織技術的要求以及工作人員的技巧、能力和偏好。隻有這樣做了，才能充分發揮員工生產的潛力。
在各種各樣的職務中，有些職務以團隊的方式進行可以取得很好的效果；而另一些職務，讓個人單獨去做效果會更好。
三、內部的交流和溝通很重要
一家企業內部如果沒有溝通，企業員工也就無法達到最高境界，其結果是一盤散沙，各做各的，而效益就會大打折扣。
管理學家們發現，組織內部的勾心鬥角很大一部分是由於缺乏溝通所致，溝通流暢會帶來效率的提高、士氣的高漲，而溝通不暢隻會使人們心懷鬼胎，各自算計。
對於溝通障礙，人們應該如何克服呢？以下的建議將幫助你使溝通更為有效。
1．運用反饋：很多溝通問題是直接由於誤解或不準確造成的。如果管理者在溝通過程中使用反饋回路，則會減少這些問題的發生。這裏的反饋可以是語言的，也可以是非語言的。
當管理者問接受者：“你明白我的話了嗎？”所得到的答複代表著反饋。但反饋不僅僅包括是或否的回答。為了核實信息是否按原有意圖被接受，管理者可以詢問有關該信息的一係列問題。
但最好的辦法是，讓接受者用自己的話複述信息。如果管理者聽到的複述正如本意，可增強理解與精確性。
反饋還包括比直接提問和對信息進行概括更精細的方法。綜合評論可以使管理者了解接受者對信息的反應。另外，績效評估，薪金核查以及晉升都是反饋的重要形式。
當然，反饋不必一定以語言的方式表達，行動有時比語言更為明確。比如，銷售主管要求所有下屬必須填好上月的銷售報告，當有人未能按期上交此報告時，管理者就得到了反饋。這一反饋表明銷售主管對自己的指令應該闡述得更清楚。
同理，當你麵對一群人演講時，你總在觀察他們的眼睛及其他非語言線索以了解他們是否在接受你的信息。
2．簡化語言：由於語言可能成為溝通障礙，因此管理者應該選擇措辭並組織信息，以使信息清楚明確，易於接受者理解。管理者不僅需要簡化語言，還要考慮到信息所指向的聽眾，使所用的語言適合於接受者。
記住，有效的溝通不僅需要信息被接收，而且需要信息被理解。通過簡化語言並注意使用與聽眾一致的語言方式可以提高理解效果。比如，醫院的管理者在溝通時應盡量使用清晰易懂的詞彙，並且，對醫務人員傳遞信息時所用的語言，應和對辦公室工作人員不同。
在所有人都理解其意義的群體內，行話會使溝通十分便利，但在本群體之外使用行話則會造成無窮問題。
與前麵反饋的討論一致，在傳遞重要信息時，為了使語言問題造成的不利影響減少到最低程度，可以先把信息告訴不熟悉這一內容的人。比如，在正式溝通之前讓接受者閱讀演講詞是一種十分有效的手段，它有助於確認含混的術語、不清楚的假設或不連續的邏輯思維。