3．積極傾聽：當別人說話時，我們在聽，但很多情況下我們並不是在傾聽。傾聽是對信息進行積極主動的搜尋，而單純的聽則是被動的。在傾聽時，接受者和發送者都在思考。
我們中的不少人並不是好聽眾。為什麼？因為做到這一點很困難，而且常常當個體有主動性時才會做得更為有效。事實上，積極傾聽常常比說話更容易引起疲勞，因為它要求腦力的投入，要求集中全部注意力。
我們說話的速度是平均每分鍾150個詞彙，而傾聽的能力是每分鍾可接受將近1000個詞彙。二者之間的差值顯然留給了大腦充足的時間，使其有機會神遊四方。
通過發展與發送者的移情，也就是讓自己處於發送者的位置，可以提高積極傾聽的效果。不同的發送者在態度、興趣、需求和期望方麵各有不同，因此移情更易於理解信息的真正內涵。
一個移情的聽眾並不急於對信息的內容進行判定，而是先認真聆聽他人所說，這使得信息不會因為過早而得出不成熟的判斷或解釋而失真，從而提高了自己獲得信息完整意義的能力。
正是由於人們帶著情緒進行交流，所以我們經常因為彼此的語言造成的誤會而導致彼此不合。如果認為管理者總是以完全理性化的方式進行溝通，那太天真了。我們知道情緒能使信息的傳遞嚴重受阻或失真。
當管理者對某件事十分失望時，很可能會對所接受的信息發生誤解，並在表述自己的信息時不夠清晰和準確。那麼管理者應該如何行事呢？最簡單的辦法就是暫停進一步的溝通，直至恢複平靜。
四、挑戰辦公室政治
任何一種團體，都免不了存在著勾心鬥角的現象，這種現象有一個很文雅的名稱——“辦公室政治”。顯然，“辦公室政治”是引起內耗的主要原因，是華盛頓定律的最直接表現！
當你必須和一群要求高、反應敏銳、主觀意識強烈的人一塊兒工作時，“辦公室政治”是絕對無法避免的。而你的挑戰，便是找出能讓你應付自如、樂在其中的辦法。
如何對付辦公室政治，貝爾曼對那些在公司組織底層、無法說話算話的人，提供了很好的建議：
1．事先評估你的工作可能引發的“政治效應”，並做好準備。
政治是無所不在的，因此，千萬別天真地認為，你的領導隻會從工作品質來評價你的表現。對於那些手握生殺大權的人，你也必須花點心思。
一位領班曾經領悟到這麼做的好處。他知道，他的上司對於他的能力懷有戒心，因此他總是把重要的工作交給別人，這一來，他和這些工作就完全沒有瓜葛。雖然這讓別人得到一些表現的機會，但也使得他自己的工作總能順利完成。
2．事先評估自己“玩辦公室政治”的能力。
羅傑斯有首歌唱出了其中的精髓：“知道什麼時候該擁抱，知道什麼時候該收手，知道什麼時候該改變。”
任何一位職場高手都會告訴你：“要知道自己能力的極限，玩不起，隻能躲得起了。”
五、謹防小人作亂
“華盛頓合作定律”的現象之所以發生，並不是組織中沒有一個好員工，也不是每個人都喜歡相互推托、敷衍了事，也許問題的關鍵就出在一兩個小人身上。
小人能量大。一個很好的組織，有一兩個小人拚命一攪，或到上級部門告狀，或在下麵公開搗亂，輕者能使功變為過，使好人變為灰溜溜、心灰意冷的人，使一個好企業變為差企業，重者能把一個好端端的人或企業徹底毀掉。
誰沒有聽過這種小人魔術？又有多少優秀分子被這種小人魔術耍弄過？
不管人們喜不喜歡“人治”，都無法否認管理者的個人因素對一個組織的決定性影響，換上一個好領導可能使一個差企業“起死回生”，撤掉一個好領導就可能使一個好企業“落花流水”。
既然可以靠“人治”，當然也可以“人亂”。小人攻擊的目標常常是那些對企業有“決定性影響”的人物。把治理企業有方的人整治一下，企業還能不亂嗎？
小人真有這麼厲害？
是的，一個小人的破壞力往往超過成百上千個好人的建設力。
好人怕惹事，而軟弱又助長邪惡，這些都有形無形、有意無意地縱容破壞力。不僅一般員工怕惹事，相當多的管理者也怕惹事。
出了事，有些管理者不先懷疑告狀的，不先責怪鬧事的，總是先埋怨被告，滿腔怒火全出在受害者身上。即便查清被告是冤枉的，也還是要說：“你惹他幹什麼？終究是無火不冒煙，他抓不著你一點影子也不敢亂告。”
用一句中國的古語說，“寧得罪君子，不得罪小人”，先告狀就沾光，所以常常是惡人先告狀。
他們相信，要使自己發達，最容易的辦法就是讓另一些人倒黴。不損害別人的人，會經常受到損害，經常損害別人的人，自己倒很安全。