那麼，目標管理究竟應該完成些什麼？有洞察力的管理者都會發現，大多數的員工在工作中有三個需要。第一，他們需要知道他們該幹些什麼。如果他們對任務不理解，就不可能發揮最大的潛力。在每一個例子中，科學管理的作者們都看到了這至關重要的一點。要讓員工們知道他們應該幹些什麼，就任務管理來說，要讓他們提前一天知道該做的事，指導並訓練他們以最有效的方法來完成任務。第二，員工們需要感到他們參與了工作標準的製定。第三，與第一條同樣重要，員工們需要對他們實際幹的活得到經常性的信息反饋。管理者對員工的工作不給予批評性的反饋對員工來說並沒有好處。壞消息不一定是件壞事。批評性的反饋可以幫助員工集中精力改進不足。缺乏反饋隻會使工作永遠令人不滿意，而且在最後徹底糾正時還會引起管理者與員工之間的關係破裂。
員工參與目標製定，這是目標管理的關鍵要素之一。正如我們前麵所提到的，目標必須以員工參與的方式來製定，這是促使目標被接受的一種方法。當員工確認所定目標具有可行性後，他們便會持之以恒地去實現這些目標。他們不僅工作得更加賣力，而且工作的時間也會延長。但關鍵的是“被接受”和“可行性”。若要目標成為一種促進工作的手段，它就必須被員工接受。如果能讓員工有機會參與目標的製定，這將使所製定的目標更容易被員工接受。
目標管理的根本要求之一就是以結果來進行評價。這就意味著管理者應該每隔一段時間就向員工提供有關他們工作情況的信息，讓他們對照標準衡量自己的工作。要想成功地利用目標製定的方法改進工作，反饋是一個必不可少的要素。向員工們提供信息，讓他們知道他們的工作是否符合目標中的要求，這樣做不僅能夠“表彰”那些達到指標的人，而且還能鞭策和幫助那些沒有達到指標的人。通過反饋，工作達到指標的人能夠確切知道自己目前的進度是恰當的，並知道繼續幹下去能獲得令人滿意的結果或得到很好的評價，而後進者則會更加努力或謀求某些幫助來提高工作效率，從而“挽回”敗局，“確保”成功。或許，還有一個理由可以解釋為什麼必須製定目標和經常提供信息反饋——這是管理者應盡的職責。從這一點看，目標製定又多了一個道德因素。如果能夠保證員工們了解到他們應該做些什麼，他們就更有可能很樂意地去做；如果能使員工們意識到他們幹得怎麼樣，那麼避免失敗和獲得成功的可能性也就更大。向員工提供成功機會的管理者完全明白，他們這樣做能使工作中的人際關係得到明顯改善。
目標管理的理論和實踐對現代管理者很有幫助。杜拉克在上世紀末和本世紀初所觀察到的目標，今天也同樣適用。目標能促進工作效率。
大多數管理者應花更多的時間來製定目標，並把所製定的目標傳達給員工們。在這紛繁忙碌、危機重重的現實世界中，隻有最有勇氣的管理者才有膽量和毅力去製定和傳達目標。毋庸置疑，在這方麵所投入的時間和精力將會給組織帶來大量的有形收益。目標能使員工們意識到自己的方向，這對各職能部門之間的協作是必不可少的。目標還能使員工們排除盲目性，因為它們為所獲得的結果提供了一個評價標準或基礎。
員工參與目標製定是重要的，但目標的存在更為重要。研究結果表明，參與目標製定與目標的可行性相比，員工對目標的可行性更為關心。他們甚至對反饋的性質更感興趣，因為這種反饋決定著他們的酬勞。雖然參與目標製定並不能直接改進工作，但我們應該盡可能地讓那些執行具體任務的人在製定目標時發表意見。這是一種很好的做法，因為員工參與目標製定對確定目標的可行性大有幫助。
“救火”現象（組織中總是有大量急需處理的事）始終存在著。然而有遠見的、成功的管理者會擠出時間來製定目標和擬定恰當的計劃。沒有目標和計劃，一個組織簡直就成了一條毫無目標的船，在大海中隨風漂蕩，最終將撞在岩石上而成為一堆雜亂的殘骸。在當今商業競爭的環境中，希圖獲得成功就得拿出更多實質性的東西。計劃需精心編製、認真傳達，並且得到很好的貫徹。在目標確定以前，公司的機構應該進行恰當的調整。最後，必須確定控製環節。這一環節的重點應直接放在工作上，而不是放在那些與實際工作關係不太密切的事務上。當前擺在大大小小組織的管理者麵前的紛亂情況，即使對許多富有經驗的高級行政官員來說也是令人頭暈的。曾幾何時，勤奮工作可以有效地確保成功。然而在當代，光靠勤奮是不夠的，成功的管理者還需要有精明的頭腦。這種“精明”包括：預測未來，製定宏偉而可行的目標，傳達任務，謹慎地遵循目標以獲得成功。目標製定看來好像是偏離了更重要的事情，而事實上，這是管理者應做的最重要的事情之一。
六、實施目標管理
實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體係。這項工作總是從企業的最高部門開始，然後由上而下地逐級確定目標。上下級目標之間通常是一種“目的——手段”的關係，某一級的目標需要用一定的手段來實現，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業層的作業目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體係。