建立一套完整的目標體係是目標管理最重要的階段，它可以細分為四個步驟：
（1）高層管理預定目標
這個目標既可以由上級提出，再與下級討論，也可以由下級提出，由上級審批。無論采用哪種方式，必須經由共同商量決定。同時它還是一個暫時的、可以改變的目標預案。領導必須根據企業的使命和發展戰略，正確評價客觀環境可能帶來的機會和挑戰，還要對本企業的優劣勢有一個清醒的認識，以便對組織應完成的目標有一個整體的把握。
（2）明確組織結構和職責分工
在目標管理中，要求每一個分目標都要有明確的責任主體。因此設定目標之後，就需要重新認識現有組織結構，並根據目標體係要求進行調整。
（3）明確下級的目標
首先要向下級明確組織的遠景規劃和發展目標，隨後再確定下級的分目標。在討論中，上級要尊重下級，耐心傾聽下級意見，指導他們製定一致性和支持性目標。分目標盡量做到具體化，同時還要分清輕重緩急，防止顧此失彼。製定的分目標既要有挑戰性，同時又要有實現可操作性。員工和部門之間的分目標要和其他的分目標之間協調一致，從而更有利於組織目標的實現。
（4）上級和下級要達成一致意見
分目標確定之後，要授予下級相應的一些資源配置權力，從而實現權責利的統一。在達成一致意見時，可以由下級寫成書麵協議，並編製目標記錄卡片，由組織彙總所有資料後，製成組織的目標圖。
目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級人員，而自己去抓重點的綜合性管理。如果在明確了目標之後，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的宗旨，也就不能獲得目標管理的效果。
目標管理強調結果，重視自主、自治和自覺，但這並不等於上級在確定目標後就可以撒手不管了。恰恰相反，由於形成了目標體係，任何一個環節的失誤都可能牽動全局，因此管理者在目標實施過程中的管理是必不可少的。
首先要通過雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道進行不間斷檢查；其次要向下級說明進度，加強彼此間的互相協調；再次要積極幫助下級解決工作中出現的困難，當出現嚴重影響組織目標實現的意外、不可測等事件時，必須采取一定的方法，修正原定目標。
對各級目標的完成情況，要事先規定期限，定期進行檢查。檢查的方法包括自檢、互檢和責成相關部門進行檢查三種。達到預定的期限後，下級首先要進行自我評估，並提交書麵報告，然後上下級一起考核目標的完成情況，考核的依據主要是事先確定的目標。
對於最終結果，應當根據目標進行評價，並根據評價結果進行獎罰。同時討論並製定下一階段的目標。
若目標沒有完成，應分析其原因，並總結經驗教訓。
七、有目標才有希望
傳說有一個關於三個石匠的故事。
有人問三個石匠在做什麼，第一個石匠說：“我在混口飯吃。”第二個石匠一邊敲打石塊一邊說：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠眼中帶著想像的光輝仰望天空說：“我在建造一所大教堂。”
第一個石匠知道他要從工作中得到什麼並設法去得到它。他很可能會正當地工作，以便得到公平的報酬，但他不是而且永遠不會是一位經理人。成大事的是第三個石匠。
如果一個組織不要求其成員貢獻出盡可能高的技藝，該組織就有可能土氣不振。許多企業中經常存在著這樣一種危險，一個有真本事的工人或專業人員在做好自己的本職工作時，認為這本身就是自己的成就。雖然在企業中應該鼓勵員工發揮技藝，但技藝始終應該同整體的需要相聯係。
任何一個企業中絕大多數的經理人和專業人員，正像第二個石匠那樣，關心的隻是專業工作。它會使一個人的目光和努力從企業的目標轉移開來，而把職能性工作本身作為一種目的。
在很多情況下，職能經理不再以他對企業作出的貢獻而以他的專業技藝標準來衡量自己的成就。當為了企業的目標而對他提出要求時，他會感到惱怒，認為這妨礙了“優質的工程”或“均衡的生產”。職能經理的這種技藝要求，如果不予以調節，就會成為一種離心力，並使企業成為各個職能王國的一種鬆散的邦聯。這些職能王國隻關心自己的專業，保守自己的“秘密”，熱衷於擴大自己的領域，而不是熱心於發展整個企業。