恩格斯曾說過：“自從階級社會產生以來，人的惡劣的情欲、貪欲和權欲就成為曆史發展的杠杆。”
人作為社會性和動物性的複合體，因利而為，是很正常的行為。假設他的既有利益受到威脅，那麼本能會告訴他，一定不能喪失這個既得利益。一個既得權力的擁有者，假如存在著權力危機，不會輕易讓出自己的權力，也不會輕易地給自己樹立一個對手。因此，他會選擇兩個不如自己的人作為助手，這種行為，無可譴責。
假設有一個私營企業主，公司的土地、產權全部屬於企業主所有。隨著企業規模的不斷擴大（這個公司有些名氣了），他現在越來越感到在管理上力不從心了。顯然，此時需要有人來協助他，於是企業主向各種媒體發了征聘廣告。
應征而來的人絡繹不絕，其中有位這樣的人才：在美國一所著名的大學讀完了MBA課程，而且有長達十年的管理經驗（姑且不論他為何來這樣企業的原因，假設就是自己願意來這裏效力），業績良好，顯然是十分理想的人選。
這個私營企業主會不會聘任他呢？
這個老板可能會飛快地想：公司的土地是我的，所有的產權都是我的，這就意味著這個人來我這裏是“無產階級”，他純粹是為我打工，幹得好我可以繼續留他，給他很高的待遇，幹得不好我可以辭退他，無論他如何出色和賣力地工作，他都不能坐我的位置，老板永遠是我。
一番盤算以後，這個高智商、高素質、高能力的人才留了下來。這位老板可以說是完全不受“帕金森定律”的影響。
接著，這個企業繼續發展，企業經營取得重大突破，業務範圍擴大了，新的問題層出不窮。這時，高材生由於所學已經過時，又沒有很好地“充電”，感到越來越力不從心了。於是，他向各種媒體發出征聘廣告，各種人才絡繹不絕湧來。
在這些應聘者中，老板比較看重其中兩位：一個是某名牌大學的公共管理專業剛剛畢業的研究生，寫了很多的文章，理論功底極為深厚，實踐經驗卻非常匱乏；另一個頗有實幹家的手腕和魄力，擁有先進的管理觀念和多年操作經驗。
老板拿不定主意，叫他選擇，這時他盤算開了。最後，他選擇了那個剛走出校門的研究生。
可見，要想解決“帕金森定律”的症結，就必須把用人權放在一個公正、公開、平等、科學、合理的用人製度上，不受人為因素的幹擾。最需要注意的是，不要將用人權放在一個被招聘者的直接上司手裏。
五、討論一下第二條路：如何用好高水平的人
作為企業領導，為什麼不能走第二條路，讓水平高的人來協助自己工作。其實，用人的方法如果得當，用好水平高的人也不是一件特難的事，而且完全可以做到既不下位還把企業搞好，並不一定就會失去領導的位置。
從人的虛榮心和安全感方麵來看，很多人隻願意雇用比自己稍遜一籌的人做部屬，而不樂意雇用比自己更聰明的人。這一問題在公司幼小時還不突出。因為這時公司的業務活動還不多，隻要有一個精明強幹的頭兒就應付得了。但當業務發展後，每一級管理人員都隻錄用比自己差些的下級，公司便會成為侏儒公司，就難以向外界推銷你的公司，而隻能突出你個人。而這時，你對整個公司的業務，已無暇全麵顧及了，隻能從宏觀上管理。而你一個比一個遜色的部屬，隻會使你的公司暮氣沉沉，日薄西山。所以，為了整個公司的大局，還是雇用比領導水平高的部屬為好。
那麼如何用水平高強的人呢？
第一，發揮有成就欲者的才能。
在單位中，經常會有一些卓越成就欲很強的人，他們總是追求崇高，渴望成功，而且擁有成功的各種素質，聰明能幹，自信自強，具有超凡的創新意識和勇於創新的膽識。他們不論做什麼事，總能竭盡全力（當然首先要他仃）願意），而且一般都能完成得較為出色。他們喜歡設定特殊的目標，同時也能圓滿完成這些目標。時間的緊迫，外界的幹擾，個人的挫折或情緒的變化都不足以影響他們優異的表現。他們勇於接受挑戰，越是沒人能幹、敢幹的事，他們越是有幹好的欲望。
擁有這類部屬，無疑是公司的一大資產，但就像你擁有一塊玉石，而要把它雕成一塊玉器珍品，是一件困難的事一樣，要管理好這類人，並能最大限度地發揮他們的能力，是一件麻煩的事。