工業品營銷全球化必須體現“以人為本”的觀念。從實例看，當今世界上許多成功的跨國公司在經營理念上莫不體現了營銷全球性思維與本土化的有機結合。它們強調“以人為本”，“客戶永遠第一”，以客戶的角度看待和決定公司的經營管理、產品選擇以及各項服務等。同時，他們又在全球範圍內進行市場資源優化配置，使總體效益最大化。例如，福特汽車公司一直以來都是采用工業化時代大規模、低成本的無差異營銷方案，但在1999年9月，福特開始發起網上銷售計劃，客戶隻需輕點鼠標，就可以選擇適合於自己的零部件，瞬間就可以完成個性化的訂購。
營銷國際化也就是一定意義上的營銷本土化。可口可樂中國有限公司總裁陳奇偉先生說：“可口可樂一直有著一套本土化的政策，當然，這是一個過程，就是在其他國家，可口可樂也同樣推行本土化政策，以求互惠互利。”迄今為止，可口可樂在中國已投資了28家裝瓶廠，其係列產品均已實現了98%國產化，每年在中國國內購買70億元的原材料。不僅可口可樂如此，百事可樂、雀巢、摩托羅拉等強勢品牌均如此，這些品牌所針對的目標人群和塑造的形象無不將中國本土化做得十分到位。這些出現在快速消費品的成功案例，其中不乏很多優點值得在工業品營銷中效仿。由此可見，隻有營銷本土化，才能使自己在激烈的國際市場競爭中站穩腳跟，脫穎而出。
最後，工業品營銷本土化是工業品營銷全球化過程中的一個階段，工業品營銷全球性思維是這一過程中的必要環節。本土化方式雖然基本上解決了區域內的最優安排，由於它具有排他特征，使各區域間又形成了新的營銷壁壘，但從總體和發展進程來看，營銷本土化恰恰是營銷全球化的階段性補充，而且最終趨勢是，工業品營銷本土化終將促進工業品營銷全球化。
案例：“法國之狼”施耐德電氣的營銷戰略
一段時間以來，我們成了一樁著名合資案的看客。狼終於來了，中國低壓電器行業重新洗牌這麼快就到了，一葉落而知秋。
不安中發現，2006～2007年中國電氣市場局勢如1936～1937年的中國戰局，內有強手外有強敵。
曆史的巧合讓人不禁莞爾，而曆史內藏的智慧又令人敬畏。進攻、防禦和反攻就像你來我往的圍棋落子，高手的進攻可能令你感受到危機四伏，但正確的防禦和精妙的反攻一樣可以改變世界。
一、戰略進攻
2006年12月17日，施耐德電氣對中國低壓電器展開了一場以合資為名的戰略進攻。
1.施耐德電氣是一家精於戰略的全球企業
有170多年曆史的施耐德電氣，從20世紀80年代開始，拋開一些非戰略活動，致力於電氣領域，將並購作為重要的發展戰略。施耐德電氣三大標誌性品牌TE電器、美商實快電力和梅蘭日蘭均來自並購。1988年、1991年和1992年的三次戰略並購，建立了施耐德電氣全球三大品牌。
目前，施耐德電氣在全球大約有70個不同的品牌，其中絕大多數都是收購來的，如法國的Alombard、亞洲的Clip-sal、瑞士的Feller和瑞典的Elio等專家品牌和本地品牌。僅2005年，施耐德電氣在全球的整體並購案有20個左右。施耐德電氣銷售額從2003年的87.8億歐元增長到2006年的137.3億歐元，並購戰略功不可沒。
2.施耐德電氣在中國的並購戰略
施耐德電氣董事局主席、全球總裁拉賀曼表示，在今後的3～5年內，希望施耐德中國的業務量能夠成為其全球戰略體係中的第二位。
2005年年底，施耐德電氣（中國）投資有限公司專門成立了一個負責並購和整合的部門。在與德力西合資之前，施耐德在國內曾有15起成功的收購案，搶占中國高端低壓電器近15%的份額。
拉賀曼先生說：“從過去9年的業績來看，施耐德電氣在中國以每年平均35%的速度增長，到2008年，施耐德電氣在中國將會成為產值100億元的公司。”1995年施耐德電氣在中國的營業額隻有3.9億元。在《電氣時代》最新發布的第七屆中國電氣工業100強研究中，施耐德電氣旗下有5家子公司進入100強。
並購或合資中國一流的電氣企業，是施耐德電氣的策略之一。
2006年2月，施耐德電氣與寶光股份大股東寶光集團合資成立施耐德（陝西）寶光電器有限公司。4個月後，施耐德電氣收購中、高壓真空開關行業“領頭羊”寶光股份，如果交易成功，施耐德電氣將成為第一大股東，施耐德電氣在西部將打造出中國最大的真空開關生產基地。
2006年12月，施耐德電氣與中國低壓電器領軍企業之一的德力西簽署合資協議。而在這之前，施耐德電氣相中的是中國低壓電器另一領軍企業——正泰。施耐德電氣在中國施行並購思路，為的是在中國創造最好的，甚至形成一定壟斷地位的生產企業。
3.施耐德電氣合資德力西的動機
（1）低端產品是否會對高端定位的施耐德品牌產生負麵影響？