對於低壓電器產品定位，施耐德、西門子等處於中高端，中國電氣企業處於中低端。和低端產品企業合資，是否會對高端定位的施耐德品牌產生負麵影響？
施耐德電氣在全球所擁有的數十種專家品牌和本地品牌，都有自己的定位和使命。所有專家品牌和本地品牌隻可能服從於施耐德電氣全球三大品牌的戰略，而不會自我困擾。
在一艘航母周圍，不需要另一艘航母來擔任掩護，隻需布置一些驅逐艦，否則會自我幹擾；在主要競爭市場，為鉗製競爭者，布置一些本土品牌，這是正確的戰略、戰術行為。
保留德力西作為中、低端本土品牌，避免了低端產品對高端定位的施耐德品牌價值的影響，這是施耐德電氣在全球實現多品牌戰略的妙處。
（2）施耐德電氣業績增長之外的競爭驅動。
在與德力西合資之前，施耐德在國內曾有15起成功的收購案，已搶占中國低壓電器高端領域近15%的市場份額。和與正泰比肩的品牌合資，將保證實現施耐德電氣在中國的掘金計劃。
但是，處於高端的施耐德電氣在2006年世界500強中排名469位，利潤率高達8.51%，比排名22位的西門子的2.85%利潤率高出5.66%，比排名281位的ABB的3.25%利潤率高出5.26%。處於低壓電器產品中低端的溫州企業，因為經年價格競爭，加上材料價格飛漲，利潤率已經不容樂觀。施耐德電氣為業績增長的實現放棄高利潤率原因何在？是堅信可以憑借施耐德電氣資源在中國低壓電器的低端市場創造一個高利潤率的德力西，還是另有原因？
中國低壓電器優秀企業，在鞏固低端市場的時候，也在圖謀向中高端產品發展。施耐德電氣進入低壓電器低端市場，競爭策略起重要作用。
（3）誰將成為中國低壓電器市場的“小靈通”。
德力西品牌一定會像在施耐德電氣全球其他並購案中一樣予以保留。不容樂觀的是德力西品牌的發展空間。雙方約定，合資公司的產品進入市場後以德力西品牌營銷，德力西專注於中國市場需求，憑借自身龐大的零售承銷網絡獨立行銷。
業內人士普遍認為，德力西被打入施耐德電氣“眾多的專家品牌和本地品牌”是早晚的事。作為施耐德電氣“專家品牌和本地品牌”，將服從於施耐德電氣的全球戰略，專家品牌和本地品牌難免會被戰略家運用到競爭戰略、戰術中。
2004年華為進入小靈通市場，以不惜賠本的方式，在當年就占據了10%的市場份額，這讓小靈通領域的兩大巨頭UT斯達康和中興吃到了苦頭。小靈通對華為無足輕重，但是對於UT斯達康和中興卻是重要的收入來源，甚至是生命線。華為的進入其實采用的是典型的“攪局”策略，以自己的不盈利將整個小靈通市場迅速推向虧損，既有效地打擊了競爭對手的主要獲利點，又加速了小靈通發展進入衰退期。
合資正泰的老對手德力西，對於施耐德電氣本身是實施了一項正確的競爭戰略。
好戲已開頭，但遠沒有結束。
二、戰略防禦
實施競爭戰略的施耐德電氣遭遇了前所未有的抵抗。
施耐德電氣不了解浙江人，這裏不僅出文弱的文人，還以出帶兵打仗的將軍著稱。
施耐德電氣不了解溫州人，幾乎每年一次的台風季節，練就了溫州人抗摔打的秉性。
施耐德電氣也不了解南存輝，素以穩健著稱的南存輝這次拍案而起了。國際級戰略家遭遇了中國電氣領袖思維型人物。
南存輝表示：“從正泰與跨國公司的接觸中，我們看到國外企業到底想幹什麼。按照施耐德的套路，它想高、中、低通吃，現在想進入中低端市場，把這一塊吃掉。”
南存輝的“拍案”，是想說明施耐德電氣將對原本以民營企業為主的低壓電器低端市場造成猛烈衝擊，並希望政府在稅收等方麵對外資和民企一視同仁。除此以外，正泰還宣布加強企業戰略部門、重拾上市計劃等舉措。
施耐德電氣一位高層曾以個人名義表示，中國商務部會根據有關規定對合資項目是否造成壟斷進行研究、調查、聽證，然後進行審批。這些都是合理的、可以理解的程序。施耐德電氣與德力西的合資案不至於牽涉到國家安全問題，低壓電器行業不是國家重點行業，不涉及國計民生，並不需要對外資進行合資比例不超過50%的限製。
三、我們該如何學習
施耐德電氣下了一步極具戰略智慧的棋，中國電氣品牌如何接著？
德國電氣第一品牌是西門子，美國電氣第一品牌是GE，法國電氣第一品牌是施耐德電氣，中國電氣第一品牌是誰？誰是中國電氣第一品牌，將是中國企業與世界電氣巨頭競爭的重大戰略。
確立中國電氣第一品牌身份，肩負中國電氣品牌國際化的重大曆史使命，是中國電氣品牌反攻的最緊要的戰略。施耐德電氣教育了中國電氣，今日世界當屬戰略競爭為要。確立中國電氣品牌第一戰略，學習施耐德電氣拋開非戰略活動，所有的活動圍繞到此戰略中來。隻要是中國電氣第一品牌，就最有可能成為國際電氣品牌巨子。