在過去的90多年裏，世界經濟不斷發展，現代科學日新月異，IBM始終以超前的技術、出色的管理和獨樹一幟的產品領導全球信息工業的發展，保證了世界範圍內幾乎所有行業用戶對信息處理的全方位需求。全球化使IBM能夠利用全球的資金、技術、信息、管理和勞動力在其希望的任何地方進行生產，然後把產品銷往任何有需求的地方。但在客戶定位中，“價值”理念逐漸貫穿其中，這是新時代的市場思維。IBM是如何轉型取得勝利的呢？
2005年聯想並購IBM“PC業務”案曾經轟動了全球。IBM為什麼要放棄PC業務？不可思議的是，IBM為了轉型，竟然花了八年的時間。頓時，企業界紛紛發出了疑問。
一、IBM為何放棄PC業務
根據波士頓矩陣可以分析，現在一個企業下麵大多會有多個戰略業務單元，一個成功的單元在BCG成長份額矩陣圖中會經曆從問題類到明星類，然後成為現金牛類，最終成為瘦狗類，剩下的問題就是什麼時候拋棄這個業務了。隨著DIY熱潮和中國PC製造業的興起，PC業務的利潤越來越低，同時，IBM的PC市場占有率也隻有5.6%，屬於典型的瘦狗類。趁著ThinkPad品牌還有點含金量，趕緊賣掉“套現”去發展公司其他業務，可謂當機立斷。但是IBM也曾經出現過反收購的情況。
另外，對於藍色巨人的現任統帥而言，如何帶領甩掉PC業務的IBM前行是關鍵。但這種轉型注定是痛苦的。
IBM認為，軟件和服務這兩種“最好的業務”能給IBM帶來未來。“我們軟件業務的利潤率是83%，隻有一種業務的利潤率比這還高——毒品。隻是我們沒有這種業務。”《福布斯》曾引述的話。
不過，IBM指出，IBM不會放棄硬件業務，因為硬件是IBM增加市場份額的武器。在服務器方麵，IBM采取了“賣點明確，爭取市場”的策略。對於IBM來說，最理想的狀況是，IBM變成一台創造高利潤的精密機器。
分析師們認為，IBM之所以未能在服務市場所向披靡，主要有兩方麵的原因：一是服務市場很難形成規模效益，IBM雖有技術實力，但服務市場的“地形”限製了其優勢的發揮；二是IBM本身在開拓市場過程中也出現了一些失誤，執行不力就是表現之一。
IBM正在從它所建立的個人電腦業務中退出，這預示著企業購買計算機的途徑和業界力量的對比即將發生重大變化。
IBM出售PC業務給中國最大的PC製造商聯想集團，無疑是正確的選擇。PC機曾是企業技術采購的重頭戲，因為它們價格昂貴而且為私家所有。為了確保兼容性，在購買PC機時，服務器和其他後台設備往往選擇從同一家銷售商那裏購買。後來，PC製造商們對從網絡節點到鍵盤部件實現了標準化。今天，幾乎所有PC都具有相同部件及相同的工作方式。由於企業從單一一家銷售商那裏購買設備不再那麼重要，價格戰便隨之爆發了。IBM稱其PC業務還在盈利，PC分析師們稱這種盈利狀況應該和它的競爭對手惠普相去無幾。惠普在2004年一個季度的盈利為1.2%。“除了ABB，沒有人保持持續盈利。”Gartner的分析師Leslie Fiering稱。對IBM來說，繼續保留資本密集、風險過高的PC業務已沒有道理。IBM賺的錢大部分來自谘詢服務，它退出PC業務或許對競爭對手和合作夥伴意義更大一些。例如：
惠普：IBM最大的競爭對手，它出售的產品涵蓋從PC機到谘詢服務等諸多領域。其中大多數都沒有給它帶來多少利潤，但其首席執行官Carly Fiorina辯解說，贏得一筆合同最重要的是整體的業務量。Stahlman稱IBM PC部門的出售對該策略提出了質疑。IBM常常為得到谘詢服務合同而提供免費或廉價的PC機或筆記本電腦，如果IBM出售了PC業務，它也就不再有這方麵的優勢了。
ABB：ABB經常丟掉一些PC大單子，因為它無法提供超大型、專業的服務器，也不能像IBM和惠普一樣向企業提供整體服務。現在，大型企業考慮單獨購買PC機，幾乎總是懇求ABB在競標時在場。另外，與IBM的這筆交易將加強聯想以及ABB其他亞洲競爭對手的市場地位。
英特爾和微軟：這兩家全球頭號的芯片製造商和頭號的軟件製造商對PC產業有著極強的操控能力。它們的產品占有超過80%的市場份額，與它們相比，PC製造商更分散些。如果PC製造商合並在一起，在與英特爾和微軟的談判中，手中的籌碼就會多一些。
聯想：聯想在中國市場占有支配地位，而且它也在努力爭取進入美國市場。它的競爭對手如宏基實力較小。與IBM的這筆交易將賦予它一個堅實的立足之處。
Gartner的分析師Leslie Fiering表示，即便IBM這次的交易做不成，它也會再找其他公司。她說，前三大PC製造商有可能在2007年之前退出該市場——市場太擁擠了，而且當前PC購買過熱現狀將導致2006年一個困難時期的到來。她說“PC這是一個困難、艱難的行業。”這個說法目前得到了驗證。
二、雙贏的戰略合作
聯想為什麼要收購IBM的PC業務？回答這個問題必須從聯想的發展戰略著手。
當年聯想製定了多元化的經營戰略，但中國市場嚴酷的事實讓聯想嚐盡了苦頭。多元化經營的失敗也讓聯想清醒地認識到，發展還是要靠自己的核心業務——PC業務。但是國內市場激烈的競爭讓聯想意識到，必須走出國門尋找新的增長點。事實上，國內競爭激烈，國外市場進入緩慢，這是中國企業普遍麵臨的問題。在嚴峻的現實前麵，聯想選擇了一著險棋，以12.5億美元的代價並購了IBM的PC業務。
聯想收購IBM的PC業務後：
（1）2003年合並出貨量總額約為1190萬台；
（2）2003年合並年收入超過120億美元；
（3）成為全球第三大PC廠商，全球市場份額為8%；
（4）中國PC市場第一（市場份額為32.1%），亞太市場第一（市場份額為20.7%）；
（5）中國和亞太地區的台式機和筆記本市場領先；
（6）IBM成為聯想的戰略合作夥伴，持有聯想約19.0%的股份。
聯想並購IBM的PC業務雖說是險棋，但也是高明之舉。試想，如果聯想不並購IBM的PC業務部門，而是按照現在的路走下去，雖然中國PC市場在全球市場是一枝獨秀，在未來的一段時間內會保持高速增長，但是市場競爭也是非常激烈的，低端有國內廠商價格血拚，高端有歐、美、日各大品牌無可動搖的優勢。聯想第一不能像新天下那樣控製成本，第二沒有國外品牌的研發實力，當中國市場逐漸開放之後，聯想麵臨的路會越來越窄。而國外市場更是聯想無法觸及的夢想，聯想一沒有核心技術，二沒有營銷渠道，用什麼去拓展國外市場？
而IBM有聯想夢想擁有的一切，技術、渠道、研發能力、一流的管理團隊等，並且，IBM在國內市場幾乎很少有跟聯想重疊的業務，因此並購之後，聯想國內市場營銷方麵並不需要太大的調整，同時豐富了聯想的產品涵蓋的範圍。當然，IBM本身的營銷確實會有很大的風險，很可能會將IBM一些老客戶推向競爭對手。IBM的PC業務在運營體係上已經非常成熟，聯想明智地選擇了讓IBM的品牌獨立，請IBM的資深副總裁來擔任CEO。從目前的情況來看，聯想是抱著一種尊敬和學習的態度切入到IBM現有業務中。如果兩者順利融合，聯想在研發、品牌、渠道等各方麵將會發生質的飛躍，而IBM也會給聯想在管理方麵帶來巨大的飛躍，這樣的聯想才是真正的世界性的PC巨子。
並購在PC產業是一次巨大的冒險。在過去的20年內，無數的並購都最終失敗，最明顯的就是HP並購compaq的教訓，不但喪失了compaq這一金字招牌，HP本身的品牌也沒有得到大的提升，屬於典型的1+1＜2.Dell也有很多失敗的案例，比如並購ConvergeNet，卻最終解散了並購的部門。