6.網絡產品與服務
IBM看見，未來人類社會將為網際網絡所管理，並與電子商務建立不可分割的關係，而且現在絕大部分的計算機應用作業終將與電信全麵結合，透過網際網絡或互聯網運作。
整體而言，IBM的產品策略是，挾其在業界無人能及的研發能力，麵對網際網絡的到來，將自己定位在電子商務E-business領域的領導者，並持續在信息服務與軟件的產品範疇中不斷推出新產品；而且在適當時機，並購其他公司以增加產品能力，補滿產品線，以進一步奠定這兩個領域的龍頭地位。以下為一些已經落實的行銷策略的實例。
（1）在桌上型產品與PC相關產品方麵，IBM在20世紀80年代有與微軟合作失敗的痛苦經驗，但1995年並購蓮花軟件成功而增強了IBM桌上型計算機產品能力，有助於其進入網絡市場。IBM在產品策略上推翻以前“純藍”策略，改為可以加載對手產品，例如，微軟的窗口軟件。
（2）在網絡產品方麵，曾推出較簡單但易於為網絡鏈接使用的網絡PC。這反映出IBM公司在市場上的敏感度，為了配合網絡市場需求，持續推出進階式處理器，可依顧客的業務量逐步將處理能力提升與擴大；並研發出安全性相當高的電子交易技術，供銀行與其他金融服務業使用。另外，在網絡市場積極抓住電子商務機會。IBM投入比對手更多的力量，支持爪哇（Java）軟件；在自己的網絡服務器中亦安裝NT並研發中件（middleware）以及LINUX係統；與法國電信、升陽等公司推展互聯網的電子商務解決方案。最近發展網絡聲控瀏覽軟件。
（3）大中型計算機仍持續維持市場占有率的領先，而且在廣大的政府與產業客戶之間，以外包方式扮演整體解決方案與係統整合者的角色。
（4）係統軟件，在PC上承認微軟的領先地位，但是對於OS2仍然持續研發。
（5）應用軟件，或外包，或聯盟，在各行各業推出最佳的解決方案。
三、價值策略（Value Strategy）
IBM價格除唯我獨尊的不二價以外，更強調價值，已逐漸改變為配合市場需求的市場定價。工業品營銷戰的本質就是價值戰。為了應對這場戰爭，很多企業都努力地對產品進行差異化改造，用更多的產品價值、服務和承諾來留住顧客的忠誠。可當它們一旦取得成功，競爭對手就會迅速模仿。結果大多數的競爭優勢隻能維持很短的時間。因此，每個企業都需要不斷探索顧客的價值取向變化，通過技術手段和產品價值戰術為顧客提供更多競爭對手無法提供的價值，以期最終在這場殘酷的競爭中生存下來。然而，在一定的情況下價格的影響性還是很大的。比如，IBM在價格策略上采取產品區隔策略作為價格策略的基礎。亦即在透過渠道銷售的低階或個人用計算機硬件價格的定位上，一般根據與渠道互動決定。全球服務單位提供的整合式服務的價格，或是中大型顧客需要的整體解決方案價格，都需要複雜的成本計算。但由於與大型客戶機會較為長期導向，IBM在提供解決方案或參與標案競標時，會以靈活的價格策略，以先行奪取橋頭堡的方式拿到生意，然後再一步步達到長期的利潤回收，這是IBM傳統價格策略的變體。IBM總部的營銷單位已經將產品價格的彈性，授權事業部門決定，以在電子商務的時代搶占市場占有率。
四、渠道策略（Process Strategy）
由於IBM自大型計算機起家，在公司內部曾經長久以來皆由銷售中大型係統部門掛帥，固然逐漸為“整體解決方案”與“係統整合方案”的單位所取代，但是對向家庭客戶、個人客戶、桌上型客戶銷售的共享渠道的管理並非最內行者，因此，在幾年前曾將擁有7000家商店的無線電室（Radio Shack）拱手讓給康佰克公司。但是今日，為對準電子商務的定位策略，IBM深知後勤作業（Logistics）的重要性，因此已經做好上下遊的整合工作，市場占有率大有起色。近年來在美國的計算機行業的各型渠道有：
（1）大型渠道，例如，無線電室（Radio Shack）電路城、尚買、計算機美國；
（2）為陳設並銷售家用計算機渠道的一般大型低價購物商場，例如Walmart；
（3）為各種產品雜陳的大型百貨公司的電器部門，例如Sears。
IBM今日的渠道策略，是在電子商務時代，極力爭取有利IBM的營銷通路，以打開通往市場之門；並且努力在渠道市場打形象，建立起IBM是一家提供高品質產品與服務的公司的形象，另外在價格策略上，配合IBM產品與服務的“價值”製定合理價格配合“價值”與對手競爭，可謂來勢洶洶。
五、信任策略（Belief Strategy）
信任是工業品營銷的靈魂。從客戶角度講，建立客戶對公司的信任有三個層次：客戶對公司組織信任是基礎，對銷售人員個人品質的信任是深化，對風險防範的信任是升華。
首先，對公司組織的信任。可以通過邀請客戶來廠實地參觀考察、第三方用戶見證等，建立客戶對公司組織的信任。這包括了對公司實體、公司產品以及公司品牌的認可。
其次，對銷售人員個人品質的信任。與客戶建立聯係、發展關係以及促成交易的是銷售人員，因此，客戶對銷售人員個人品質的信任是信任關係的升華。就要求銷售人員不斷提高自身的綜合素質。
最後，對風險防範的信任。在對公司組織以及銷售人員品質信任的基礎上，客戶對交易的風險就有了一個概念，通過核算交易風險，客戶對交易風險做到了心裏有數，可以做到防範交易風險，這樣信任關係就升華了。
信任關係建立了，就為後麵的交易流程的順利進行奠定了基礎。
新總裁葛氏在1993年上台以來，首重改善人們對IBM多年來的信任印象。IBM先向顧客針對IBM的整體形象作調查，並分析研究報告，結果發現，顧客對IBM的印象在四個項目上的負麵反映較高，即：
（1）目中無人；
（2）官僚習氣；
（3）缺乏彈性又僵化；
（4）服務差。
因此，1994年初開始，IBM第一個行動即動用4～5億美元，在144個國家作形象廣告，信息的主題即是“IBM已經卷土重來”。IBM找到奧美廣告公司提供服務，奧美意識到在這PC時代，消費大眾是決定IBM成敗的關鍵所在。因此，針對消費大眾來改善對IBM的印象，將有助於樹立IBM已經改頭換麵的口碑。奧美最後以極高明的電視廣告創意：令人意想不到的匈牙利布拉格的修女們以難懂的匈牙利語提到趕快去用IBM係統上網。另一人再用另外一支廣告播出一位在巴黎塞納河畔散步的平常人對另一人提到硬盤快爆滿了，要找人幫忙，另一人建議他找IBM，這種小人物造型的電視廣告大大提升了人們對IBM平易近人的印象。
另外一件事是，IBM在1996年亞特蘭大奧運會中扮演獨一供貨商，並在提供信息服務時表現優異。但因曾出過小小的紕漏而為記者們公諸報端，因此，為扳回IBM十全十美的印象，在1997年推出最厲害的IBM計算機下棋高手——一部名叫深藍（Deep Blue）的計算機，在全球十億人的麵前擊敗世界冠軍卡斯珀葛斯納夫（Garry Kasparsov）。這不但為IBM一洗曾在1989年IBM深思（Deep Thought）失敗之恥，更讓世人再度認知IBM是真正的科技巨人。
IBM各種推廣策略原則上是以從中心到圓周的方式推廣開來。重大的推廣策略由總部定奪，當然，如的確有區域或當地國家因地製宜的需要，亦可由各國修訂。一般而言，凡是牽一發而動全身的廣告策略，皆由總部的公關單位定奪，達到以肩使臂、以臂使手、以手使指的一貫推廣策略，目的為重塑IBM成為不僅是在科技上居領導地位，同時，身居電子商務時代，在整體形象上也是以客為尊、身段柔軟，能為顧客提供解決方案的公司。
IBM公司的營銷策略內外兼修，甚為完備。對手們如果要與IBM爭天下，應挖掘IBM未有興趣的利基市場，而非以正麵大軍作戰方式肉搏，根據IBM的比賽規則作戰，甚至拉長戰線對抗。IBM現階段的地位有點像漢朝賈誼在《過秦論》上寫的：“秦孝公據殽函之固，擁幽州之地，君臣固守，以窺周室，有席卷天下，包舉宇內，囊括四海之意，並吞八荒之心，當是時也，商君佐之，內立法度，務耕織，修守戰之具，外連橫而鬥諸侯，於是秦人拱手而取西河之外。”
至於誰是IBM的秦孝公，誰是商鞅，亦不必多做臆測。IBM雄心大略，內部能人甚多，營銷策略掌握亦很清楚，如果真是君臣固守，信息相關產業也好，網際網絡產業也好，這些市場的大部分仍將持續為其所有。除非，像賈誼在《過秦論》最後一段所描述的，假設IBM對內仁義不施，造成內外環境攻守之勢的改變，則不在推測之內了。