宏觀環境把握好了，企業還要麵對非常複雜的微觀環境，供應商、客戶、競爭對手是其主要因素，如何同供應商一起打造供應鏈，怎樣以客戶為中心進行生產、經營，同競爭對手怎樣短兵相接，這其中牽扯的實際是供應鏈管理、客戶關係管理和競爭策略。我們出於分析的方便，將微觀環境一分為三，實際上供應商、客戶、競爭對手三者的關係緊緊聯係在一起，三者的目的都是要創造競爭優勢，競爭的本質是實現差異化，而差異化的實現是要通過企業內部因素——企業生命係統實現的。
除了技術，ABB公司百年的企業文化醞釀成了核心競爭力。企業首先要決策正確，但再好的決策也要有好的執行來保證。而無論決策還是執行，都是要由人來完成，龐大的人力資源需要有效的組織架構保證運行效率，效率保證需要優秀的企業文化來支撐，創新實際上是企業文化中一個重要的內容，歸根到底，企業最終是要以品牌製勝的，品牌又是以多年的企業文化構建而成。
事實上，ABB的無國界企業文化的成功關鍵在於管理，管理是理順企業文化的“良方”，也是企業基業常青的必要條件，這也是我們強調“百年企業成於管理”的原因所在。
三、無國界ABB的文化引申
1.跨文化管理的一些主要問題
（1）文化影響市場選擇。對一個國家文化的理解，將影響跨國經營戰略中對市場領域的選擇。國際上一些著名學者對這一問題有以下認識。營銷專家認為，國與國之間的創新傾向主要取決於國與國之間的文化傳統和新產品進入市場的時間。創新波及理論認為，新思想的傳播或交流，在文化背景相同的群體內部較容易，反之會很困難。社會學家認為，世界文化分為“高背景”和“低背景”兩大類文化類型。在高背景文化中，內部同文同種，約定俗成相同，因此信息容易傳播。而在低背景文化中，社會內部差異大，存在許多“亞文化”相互獨立。這樣信息既不易傳播，也不易被接受，在商業上表現為新產品的創新過程中模仿者較少。例如，研究表明，日本、韓國、中國台灣三個高背景文化市場的“模仿傾向係數”都大於美國，新產品引進比較晚，但普及速度都比美國快。
（2）文化影響提供的產品和服務。在決定向國外市場提供什麼樣的產品和服務時，必須考慮文化差異。例如，中國冰清玉潔、高貴典雅的荷花圖案，在日本卻表示祭祀之意。
（3）根據文化差異選擇進入新市場的方法。在進入一個新市場時，必須充分考慮國際間的文化差異，從而決定進入市場的方法，這是決定方案取舍的關鍵因素。
（4）企業文化成為激勵公司發展的內在動力。跨國公司的子公司遍布世界各地，在一個員工眾多、民族不同、價值觀不同的複雜和權力分散的環境中，管理的首要訣竅是，明確自己的企業文化。如“IBM意味著服務”，鬆下原則是“認清我們身為企業家的責任，追求進步，促進社會大眾的幸福；致力於世界文化的長遠發展”等等。有了企業文化作為內在動力，在麵臨困境時，公司仍能繼續存在，並保持旺盛的生命力。
（5）文化差異困擾跨文化經營管理。《世界經理人文摘》曾對跨國經營管理中的文化困境這樣描述：“全世界的駐外營銷經理都不約而同地發現他們處於一個兩難境地，夾在總公司和當地辦事處之間不知所從。”例如，美國一家全球性化妝品公司要求其駐馬來西亞的營銷地區經理John Watson將公司的新產品擺上貨架，但當地人既不喜歡香皂的氣味，又嫌唇膏太貴。如何適應當地文化成為John Watson的難題。又如，1992年，Richard Sanford任楊森公司營銷總經理，Peter Schuster為他的助手。然而，這兩位美國人對中國文化在認識和理解上相距甚遠。Schuster由於熟悉中國語言和文化，又娶了中國妻子，因此在工作中深受中國文化影響，管理中注重人際關係，甚至為一位中國員工被解雇求情。而Sanford則認為，美國文化比較優越，它給中國帶來了新思想和創新精神，跨國管理人員要以母國文化為準則，不能為當地文化所禁錮，否則將會喪失管理效率和工作效率。由此，兩人在日常管理工作中就產生了衝突。