跨文化經營管理就是在跨國經營中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，並據此創造出公司獨特文化的管理過程。跨文化管理的中心任務是解決文化衝突，在管理過程中尋找超越文化衝突的公司目標，以維係不同文化背景的員工的共同行為準則。
2.ABB認為跨文化管理的問題有兩種解決方案
（1）母國文化主導型。如上麵例中，Sanford與Schuster保持高度一致，整個公司以崇尚效率為最高原則。但這種文化在多大程度上被認同，以及由誰來與中國員工有效溝通，將成為管理中麵臨的問題。
（2）當地文化主導型。若以中國文化作為主導型，注重人際關係，關注員工的社會福利，按員工的資曆決定其升遷，極易給公司管理造成動蕩。這是ABB在進軍中國失敗後的感悟。
3.ABB的衝突管理，跨文化管理的核心
跨文化管理又稱交叉文化管理，就是在跨國經營中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，其目的在於在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機製，在管理過程中尋找超越文化衝突的公司目標，以維係不同文化背景的員工的共同行為準則，從而最大限度地控製和利用企業的潛力與價值。
在進行全球營銷時，跨國公司由於加入了另一種文化的觀念，勢必會造成文化衝突。跨國公司跨文化衝突的特征有：
（1）非線性不同質的文化像不同的水域，幾片或多片水域的衝突與交融，常常表現出錯綜複雜的狀態，因而具有非線性特征。
（2）間接性文化衝突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領域中進行，其結果是人們在不知不覺中發生變化。但是這種變化需要通過較長的時間才會表現出來。
（3）內在性文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的衝突往往表現在思想觀念的衝突上。
（4）交融性。文化衝突與文化交融始終相伴而行。跨文化管理的任務在於從不同的文化中尋求共同的能體現各種文化精髓的東西，這樣才能在各種文化環境中生存。
4.正確與正確之間的衝突如何化解：ABB的靈魂法則
在經濟全球化的背景下，對外合作成為許多企業經常性的工作，不同背景的企業人士在溝通和合作過程中文化衝突時有發生。麥肯錫的調查報告顯示，七成左右的跨國經營都會以失敗告終，而在這些失敗案例中，文化方麵的原因占到一半左右。對外合作之所以容易發生文化衝突，主要是因為不同的組織有不同的集體習慣，人們喜歡根據他們在各自組織裏形成的習慣做事，這些習慣當事人自己是不容易意識到的。而文化專家可以像局外人那樣從一個相對客觀的立場上發現和分析問題，“我們就像是管理者的一麵鏡子，照出的結果有時候會讓他們很驚訝，他們會說，我就沒意識到這一點”。
ABB認為，絕大多數組織間的文化衝突都是“正確與正確之間的衝突”（Right vs。Right），也就是說，發生衝突雙方沒有明顯的對錯之分。“這就好像中國人開車是在路的右側行駛，而英國人開車是在路的左側行駛一樣，如果讓100個中國人和100個英國人一起到一個他們都陌生的地方開車，結果肯定是麻煩不斷，這就是正確與正確的衝突，我們不能說在哪一側開車更好，他們隻不過是按照各自習慣的方法駕駛。文化衝突也是一樣，很多時候雙方都是在采取正確的方法做事”。
把文化衝突視為一種“正確與正確之間的衝突”體現了對當事人和他們各自觀點的尊重，作為化解矛盾的一個合適的切入角度，它會使衝突雙方願意超越各自的狹隘立場，轉而采取一種更加開放的態度來參與討論，在一種建設性互動中找到一種共同認可的解決辦法。ABB設計了一種幫助這種討論順利進行的工作表格，它能夠指引員工迅速劃定討論的範圍，把重點放在引起矛盾的地方；在一致意見達成之後，這個表格還可以用於組織內部溝通，它清楚地記錄了為了達到共同的目標，雙方如何調整各自的立場和舉措。
這當中當然免不了會有一定的妥協讓步，但是我們在對營銷項目的研究過程中也發現，大約有1/3的衝突事件在經過前期收集信息之後發現，衝突雙方的立場實際上是大體一致的，也就是說已經沒有進一步討論的必要了，“可能是因為我們提供的視角讓大家轉換了一種思路來看問題，思路轉換了，他們原先的觀點也在不知不覺之間改變了”。