（1）直接溝通，善於溝通，可以使組織內部的凝聚力增強。中國傳統企業組織內部的嚴格等級製度限製了人與人之間的溝通。上級是權威的、不可以質疑的，這使下屬對待上司心存顧慮，因此難以產生一個良好的溝通氛圍。領導層與員工進行有效的溝通，不但可以博得員工對領導的信任、對公司的熱愛，而且還可以使領導獲得真實的信息，對企業的發展有利。
（2）營造信任氛圍。在跨國公司，很多年輕的經理要承擔很大的項目，這在傳統的國營企業來說是非常少見的。公司一種信任的氛圍使得年輕人有機會做一些十分具有挑戰性的工作，因為他的經理會說：“沒問題，你能幹好。”良性健康的鼓勵和充分信任，使年輕人可以放開手腳、發揮潛能，建立員工高度參與的工作模式。
（3）鼓勵員工在工作場所個性化。讓員工自己掌握對工作場所的裝飾，員工有權力根據個人的偏好把自己的辦公環境搞得更舒適，員工也可以隨意著裝。現在很多在中國的跨國公司職員上班再也不必統一著裝，或整天穿西服戴領帶，個性化、隨意化的著裝已成為新時尚。在舒適的工作環境下，員工的工作效率高，也更願意留在這種有個人自由的組織中。
（4）幫助員工規劃職業發展，做到人盡其才，才盡其用。職業發展的管理是個人與組織合作的過程，其最終目的是要達到員工個人的成長與組織的發展和諧。通過員工和組織的共同努力與合作，使每個員工的職業生涯目標與組織發展目標相一致，使員工的發展與組織的發展吻合。職業發展管理一方麵是員工的職業發展自我管理，員工是自己的主人，自我管理是職業生涯成功的關鍵；另一方麵，組織協助員工規劃其職業生涯的發展，並為員工提供培訓、換崗的機會，促進員工職業發展目標的實現。
（5）團隊精神。在外企，員工對合作群體有著很強的歸屬感，同群體共享成功及實現價值的目標激勵著員工為之努力。
二、ABB的跨文化管理五步曲策略
（一）樹立正確的跨文化管理的觀念
首先，ABB承認並理解差異的客觀存在，克服狹隘主義的思想，重視對他國語言、文化、經濟、法律等的學習和了解。當ABB的管理人員到具有不同文化的東道國工作時，往往會遇到很多困難。反映了特有文化的語言、價值觀念、思維形式等因素在跨文化管理中會形成障礙、產生矛盾，從而影響跨國經營戰略的實施。理解文化差異是發展跨國文化管理能力的必要條件。理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國文化如何影響當地員工的行為；二是理解母國文化如何影響公司派去的管理人員的行為。不同類型的文化差異可以采用不同的克服措施。因管理風格、方法或技能的不同而產生的衝突可以通過互相傳授和學習來克服比較容易改變；因生活習慣和方式不同而產生的衝突可以通過文化交流解決，但需較長的時間；人們基本價值觀念的差異往往較難改變。隻有把握不同類型的文化差異才能有針對性地提出解決文化衝突的辦法。
其次，ABB把文化的差異看成是一種優勢而不隻是一種劣勢，恰當、充分地利用不同文化所表現的差異為企業發展創造契機。西方有句諺語：任何事物都有兩麵性。文化也是一把“雙刃劍”，文化給ABB開展國際運營帶來了機遇，但更多的卻是巨大的挑戰。
最後，ABB充分認識到跨文化管理的關鍵是人的管理，實行全員跨文化管理。這是因為：
（1）跨文化管理的客體是人，即企業的所有人員。跨文化管理的目的就是要使不同的文化進行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化隻有根植於企業所有成員之中，通過企業成員的思想、價值觀、行為才能體現出來，才能真正實現跨文化管理的目的，否則跨文化管理則會流於形式。
（2）實施跨文化管理的主體也是人，即企業的經營管理人員。在跨國公司中，母公司的企業文化可通過企業的產品、經營模式等轉移到國外分公司，但更多的是通過熟悉企業文化的經營管理人員轉移到國外分公司。在跨國公司的資源轉移中，除資本外就屬經營管理人員的流動性最強。由於跨文化管理的主體和客體都涉及人，因此，跨國公司的跨文化管理中要強調對人的管理，既要讓經營管理人員深刻理解母公司的企業文化，又要選擇具有文化整合能力的經營管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責，同時要加強對公司所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發揮重要作用，促進跨國公司在與國外企業的競爭中處於優勢地位。
（二）跨文化管理的策略
1.本土化策略
ABB要本著“思維全球化和行動當地化”的原則進行跨文化的管理。通常跨國企業在海外進行投資，就必須雇用相當一部分當地職員。這主要是因為當地雇員熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及政府方麵的各項法規，而且能和當地的消費客戶達成共識。雇用當地雇員無疑方便了跨國企業在當地拓展市場、站穩腳跟。“本土化”有利於跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用，與當地社會文化的融合，減少當地社會對外來資本的危機情緒；有利於東道國在任用管理人員方麵主要考慮該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。
2.文化相容策略
ABB根據不同文化兼容的程度又可以細分為以下兩個不同層次：
（1）文化的平行相容策略。這是文化兼容的最高形式，習慣上稱之為“文化互補”。就是在跨國公司的子公司中並不以母國的文化或是開發國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻並不互相排斥，反而互為補充，同時運行於公司的操作中，充分發揮跨文化的優勢。一種文化的存在可以充分地彌補另外一種文化的許多不足及其單一性。
（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的文化差異，兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運作中產生“文化摩擦”，但是管理者在經營活動中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導致衝突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。由於失去了主體文化那種對不同國籍的人所具有的強烈影響力，使得不同文化背景的人可以在同一公司中和睦共處，即使發生意見分歧，也很容易通過雙方的努力得到妥協和協調。
3.文化創新策略
文化創新策略即母公司的企業文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同文化相互了解、適應、融合，從而在母公司和當地文化基礎之上構建一種新型的國外分公司企業文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎。這種新型文化既保留著強烈的母公司企業文化特點，又與當地的文化環境相適應；既不同於母公司企業文化，又不同於當地企業文化，是兩種文化的有機整合。因為要從全世界角度來衡量一國或一地區文化的優劣是根本不可能的，這中間存在一種價值標準的問題。隻有將兩種文化有機地融合在一起，才能既含有母公司的企業文化內涵，又能適應國外文化環境，從而體現跨國企業競爭優勢。