據《北京青年報》報道：“到2008年，ABB計劃在中國招聘5000名新員工，訂單和營業額提高一倍，達到40億美元。”
——ABB集團董事長兼首席執行官杜曼先生在接受采訪時說
在競爭十分殘酷的電力工程行業，ABB公司的成就是令人矚目的。這是因為ABB公司開創了新型全球母公司的先河。ABB公司的經營理念令世界級的企業管理領袖和企業管理學者著迷。在麵對未來的可持續發展中，ABB從容不迫，已經邁出了第一步，而且他們的努力得到了應有的獎賞：連續兩年被提名為可持續性發展領先企業，並連續兩年在道·瓊斯可持續性發展公司集團指數中評為本行業第一。道·瓊斯可持續性發展公司集團指數是世界上第一個可持續性發展指數，該指數對社會業績以及經濟和環境業績非常關注。ABB已經采取了一種綜合性的可持續發展途徑的解決辦法——將社會和環境事務統歸經過重組的“可持續性發展事務部”負責。該機構直接向首席執行官報告，並在全球擁有一個大約由600人組成的網絡團隊。
到底是什麼力量使ABB獲得如此大的成就？讓我們一起走進ABB的標杆營銷，看看他們是如何贏得客戶的訂單的。
一、ABB的標杆營銷
20世紀80年代早期，世界電力工業停滯不前。ASEA和Brown Boveri合並成ABB公司以後，ABB的董事長巴尼維克開始對ABB的企業設計進行創新，建立了全球專家網絡型企業設計，從此確立了在行業裏的標杆龍頭。
1.建立全球專家
巴尼維克的辦法非常簡單。與整個行業實行的不上規模、無關聯的“通才”模式相反，ABB通過收購歐洲和世界上較小的重型設備製造公司，創建了一個全球專家網絡。他將幫助這些公司走出無利潤區，重新盈利，並能夠重新為客戶創造價值。
巴尼維克是這樣做的：重新確定下屬機構的業務範圍，讓他們專業化，做自己最擅長的業務，並不斷地改善。單個公司不再生產客戶需要的所有產品，每個網絡成員可以專門生產他最擅長的產品，並放棄不能盈利的業務，然後在自己的領域取得強大的經濟優勢，即最低的成本、最高的質量、最快的反應。
ABB網絡中的全體成員可以提供客戶需要的絕大部分產品和服務。當ABB的一個地方分支機構不能生產某一客戶需要的產品時，可以從專門生產這種產品的另一個ABB成員那裏得到。
專業化模式使ABB通過降低成本恢複了盈利，而且還使ABB的分支機構以新的方式實現了產品的差別化。這些分支機構可以通過采購方式以較低成本製造產品，提供迅速而又可靠的服務，為當地帶來就業機會，提供最好的產品，充分利用ABB的品牌並從中受益。
巴尼維克找到了一種方法，它可以擴大地區性企業設計和全球性企業設計的優勢。巴尼維克知道，單靠ABB自己的全球性企業設計並不能建立起各個地區的客戶群並為地區提供就業或者向所有客戶提供快速而又可靠的服務。
同時他也認為：一個地區性企業設計不可能像全球性企業設計那樣降低運作成本；一個全球性企業設計可以提供最好的研究開發支持和品牌，這是任何地區性企業設計無法企及的。他精心設計了一個能夠整合上述兩方麵優勢的企業設計。
然而，客戶的需求並不是靜止不變的。巴尼維克知道，如果他的企業設計能夠持續地為客戶創造價值，它就必須和客戶的需求一起變化。當大多數公司發展壯大以後，對客戶需求作出反應和調整越來越難，負責公司管理的人們通常與客戶的聯係最少。
為了確保ABB能夠繼續關注客戶，巴尼維克創建了ABB的企業設計，以便使負責決策的人經常與客戶保持直接的聯係。進一步地，巴尼維克還把ABB的每一個網絡成員劃分成更小的利潤中心。ABB的全球網絡共有1000家公司和5000個利潤中心，通過控製那些管理利潤中心的中層經理，讓他們對自己的利潤和虧損負責，巴尼維克確保ABB公司可以經常了解客戶的動向，並作出相應的反應。
2.創建一個以客戶為中心的機製
以客戶為中心的機製使巴尼維克看到了另外一種客戶需求。
巴尼維克發現，越來越多的ABB客戶不僅需要昂貴的機器，還需要一種便捷的購買方式。規模較小的設備製造商缺乏靈活的支付方式。如果沒有龐大的資金儲備，這些小公司就不得不一次性收回款項，以應付自己的費用支出。因而，他們的客戶不得不到銀行取得貸款。ABB決定在這方麵實現差別化，其主要方式是：擴大業務範圍，以信貸或組織投資團等形式向客戶提供融資。ABB金融服務部門的起源可以追溯到1983年。當時，巴尼維克從美國運通公司聘用了一位高級主管，建立了ASEA的融資部門。起初，這個部門並沒有為ASEA帶來大量的收入。後來，有些分析家把ABB金融服務部門看做是為ABB帶來重要業務差別的一個部門。例如，在印度，ABB的主要競爭對手是BHEL公司，然而，BHEL沒有能力向自己的電力項目融資，ABB卻有這種能力，客戶最需要的也正是這種能力。ABB的企業設計可以幫助資金短缺的客戶購買設備。
ABB的價值共享合同為缺乏資金的客戶提供了第二種可供選擇的購買方式。在一個價值共享合同中，ABB同意以一個更低的價格出售產品，但要獲得設備創造的一部分價值。這樣的合同對ABB和客戶都非常有利。主要原因是：①ABB可以與客戶在合同的談判中直接溝通，這樣的溝通有助於ABB拿到許多原本無法拿到的項目。②價值共享合同為ABB和客戶創造的價值要大於雙方各自獨立得到的價值。與客戶一起討論獲得解決方案，擴大了ABB的產品和服務的積極影響。③價值共享合同在供應商和客戶之間建立了更強的聯係，這種聯係不僅體現在一時的談判交易上麵，而且產生長期的影響。
價值共享合同的一個例子是，ABB和福特公司為奧克維拉總裝廠汽車噴漆設備簽訂的合同。1990年，福特公司在加拿大奧克維拉的總裝廠需要一套汽車噴漆設備。這是汽車業有史以來最大的項目之一：73萬平方英尺的設備，其設備能力為每小時完成75輛汽車的噴漆。福特計劃投資3億美元。福特的主要偏好是：質量、交貨時間、低價格以及低風險。
在爭取合同的過程中，ABB與福特公司積極探討，最後用價值共享方式贏得了這份訂單。這一合同有兩個非常重要的特點：①較低的預算價格；②承諾更低的交貨價格，隻要ABB和福特分享由於節約成本和共同設計帶來的價值。福特和ABB共同參與了這個工廠的設計。於是，價值共享合同使ABB有機會獲得額外的利潤，並保住了一位滿意的客戶。這位客戶今後還需要ABB向它提供工業設備。
如果必要的話，ABB也可以依靠全球網絡之外的資源提供全部解決方案。ABB的企業模式是，首先與客戶簽訂合同，然後尋找履行合同的資源。即使ABB自身沒有能力履行一項合同，它也會參與合同的競標。在需要其他資源的時候，ABB會尋找一個業務夥伴，讓其承擔其中的部分工作。實際上，這些業務夥伴都是來自ABB網絡之外的專家。ABB的這種方法極大地擴大了公司的業務範圍，增加了承擔的項目數量，並可以為客戶增加價值。例如，ABB在1995年牽頭組織了一個財團，在哥倫比亞的巴蘭基亞建設一個750兆瓦的交流火電廠。這一合同的金額為4.3億美元，ABB將其中40%的工作交給由外部專家組成的業務夥伴去完成。
作為融資、價值共享、整體解決方案以及全球工業設備市場的參與者，ABB從ASEA起步，走過了一段漫長的路程。它將地區性企業設計的優勢和全球化企業設計的優勢結合成一體，為客戶創造了巨大的價值。
1988年，ABB公司的擴張超出了任何人的想象。珀西·巴尼維克談論了推動ABB創新和增長的內在邏輯。
（1）時間。
巴尼維克強調：“時間是第一要素。我們參與競爭的行業就像一條遲鈍的、緩慢流動的河流。每一件事情都可以做起來沒完。這才是需要變革的第一件事情。任何一件花6個月時間去做的事情，完全可以在6周內做完，而且能做得更好。”