在建立網絡型企業設計時，行動迅速尤為重要。公司要處理數百起收購事件，每件都可能需要數月而不是數周的時間。
（2）客戶。
巴尼維克說：“我每年要與100個左右的客戶對話。在當前，你不與那些買者和決策者建立直接的聯係，你就不可能成為一個成功的企業。世界變化得太快，各種事情都是重要的，缺乏信息交流的管理就像是在夜裏開車關掉前車燈一樣，有誰願意這樣冒險呢？”
“當然，客戶並不一定說出他們需要什麼或想要什麼。這沒有關係。因為，與客戶直接接觸可以提供你需要的線索，你可以按照這些線索把客戶的需求設想出來。這是今天的供應商麵臨的第一大挑戰”。
“促使我們建立全球網絡的想法正是來自客戶。客戶希望與當地的公司做業務。我們的有些成員公司已經為他們的客戶服務了100多年。客戶希望得到當地的就業機會和當地的服務。當然，盡管他們想要最好的技術、最好的質量以及最低的成本，如果沒有全球網絡，你也無法做到這些。為了滿足這些需要，你就必須同時利用當地的優勢和全球化的優勢”。
（3）利潤。
“然而，客戶隻是‘等式’的一邊，‘等式’的另一邊是利潤增長。保持利潤增長已經變得越來越難。你必須總是要想想下一步做什麼。”
3.未來的機遇空間
巴尼維克擁有一種獲得時間優勢的能力，這種能力幫助他選擇和設計下一個企業模式。在戰略構思過程中，他擁有一種從客戶出發的能力，這一能力確保全球網絡的人力和資源總是圍繞著客戶的需求去做客戶需要的事情。最後，他還有一種發現新的方法來創造利潤的能力。
然而，巴尼維克的網絡型企業設計也受到各種挑戰：規模、內部衝突、內部協調、不斷地尋求內部的平衡，等等。
但是，對於這樣一個前景看淡的行業，這種企業設計是一個重大的創新。這一點之所以重要，是因為在下一個兩年中，可能需要又一次變革現有的企業設計。市場的變化不可避免地改變著問題的方向，對這些問題的探討形成了以往的企業設計。這些問題是：對客戶來說，什麼是最重要的；明天的利潤區會在哪兒？
問題清單：
（1）我是否把收購的公司看做是最重要的客戶？
（2）我是否讓他們去做他們最擅長的業務？
（3）我是否向他們提供了各種有力的支持，比如較低的采購成本、研究與開發能力、全球銷售網絡以及全球性的品牌？
（4）我是否讓我的網絡成員繼續為當地客戶服務？
（5）我是否已經建立新的價值獲取模式（解決方案、價值共享和融資），以便進一步增加對專有技能的回報？
（6）我是否已經建立了一個外部合作夥伴的網絡，使我能夠向客戶提供所有規格的產品或整體解決方案？
二、標杆遭遇著挑戰
按照聯合國有關機構的定義，跨國公司是指在兩個或兩個以上的國家建立分支機構，由母公司統籌決策和控製，從事跨國界生產經營活動的經濟實體。全球公司則是跨國公司全球化發展的新階段。與一般跨國公司相比，全球公司的全球化程度大幅提高，其跨國指數（海外資產、海外銷售額和海外雇員人數與總資產、銷售總額和雇員總數的比例）一般超過50%。由於主要收入、主要資產均來自海外，與一般跨國公司相比，全球公司的經營管理重心在海外，其發展戰略、管理結構和理念文化更注重全球性，從而形成了全球經營的思維模式和經營模式。
自1992年全球市場出現以來，在經濟全球化浪潮的推動下，企業界發生了翻天覆地的變化，其中最引人注目的就是跨國公司（Transnational Corporations）向全球公司（Global Corporations）的轉型，這是近15年來全球範圍內發生的一次靜悄悄的革命，而且這次變革還在繼續發展、不斷深入。
1.競爭環境的變化
20世紀90年代以來，全球政治、經濟以及科學技術的發展改變了世界各地企業競爭的環境。
首先，冷戰結束推動全球市場的形成。1979年中國對外開放，世界上人口最多的發展中大國逐步融入經濟全球化的過程。1989年11月～1991年12月，前蘇聯和東歐發生劇變，冷戰結束，兩個對立的陣營不複存在，經濟全球化的政治障礙被掃除。自此，超越政治地理界限的全球統一市場開始形成。
其次，以信息技術為代表的新技術革命成為經濟全球化的技術支撐。從1995年開始，互聯網開始廣泛應用，移動電話逐漸普及。信息技術和通信技術的革命使得全球聯係空前加強，全球市場得以真正形成和運行。信息技術和通信技術的革命使得全球公司的戰略和管理能夠真正在全球範圍內實施。
最後，金融資產全球自由流動開啟了經濟全球化發展的新階段。1973年石油危機和美元脫離布雷頓森林協議自由浮動成為第三次經濟全球化的起點。從70年代中期開始，全球主要貨幣逐步在全球自由浮動和買賣，隨後債券和股票也實現了全球自由買賣。外彙、債券和股票等流動金融資產在全球自由流動成為第三次經濟全球化的重要特征。
經濟全球化浪潮改變了企業的經營環境和競爭規則。麵對迅速形成的全球市場和迅速發展的全球化浪潮，跨國公司原有的發展戰略、管理結構和經營理念均麵臨嚴峻考驗。
2.經營戰略的轉變
麵對迅速形成的全球市場，一批跨國公司開始調整企業發展戰略。
過去，發達國家市場是企業競爭的主戰場；現在，新興市場往往成為新產品急劇增長的市場。企業可以根據增長潛力而不是根據地理位置來細分消費者市場。
由於信息技術的突飛猛進，在全球任何地點，無論是發達國家的繁華都市還是發展中國家的鄉村小鎮，人們都可以通過互聯網獲取、加工和處理信息，參與全球的創新活動。企業可以根據技能水平而不是地理位置配置、組合勞動力。
在經濟全球化和信息技術革命的推動下，企業在全球範圍內按照功能配置和獲取資源已經成為可能。許多跨國公司進行了全球戰略調整，按照企業經營係統的功能重新配置資源，以適應全球市場的出現。
越來越多的跨國公司把過去的多國發展戰略調整為全球發展戰略。全球經營已經成為企業經營的常態。他們或者在全球最適宜的地點設置采購中心、製造組裝中心、研究開發中心、財務結算中心以及營銷服務中心，從而完善全球產業鏈；或者把價值鏈的若幹環節外包出去，充分利用其他企業、其他國家的資源；或者通過與其他企業建立戰略聯盟或並購其他企業、吸納整合全球最優資源，打造全球產業鏈和完善全球產業係統。
隨著企業發展戰略的轉型，跨國公司的管理架構也作出了相應調整。跨國公司管理結構的全球調整包括股權全球化，以及公司治理結構和管理結構為適應全球化而進行的調整。
始於20世紀70年代的第三次經濟全球化浪潮是以金融資產全球自由流動為特征的，金融資產的自由流動必然導致企業股權的全球化。
股權的全球化意味著跨國公司吸納資金的範圍從以一國為主轉向從全球吸納資金，同時它也意味著跨國公司從為一個國家的股東負責轉變為為全球股東負責。股東結構的變化顯然是跨國公司管理、治理結構全球化的重要動因。
由於各國文化背景不同，企業發展曆史各異，過去公司的治理模式和結構也呈現出多樣化的特點。20世紀90年代，不少歐洲和亞洲企業在戰略調整、業務重組和管理改革中學習和引進了許多美國公司的成功經驗。如果說，當時學習和引進美國模式是一種治理、管理結構的趨同，那麼，進入新世紀以來，這種趨同的趨勢進一步加強了。值得注意的是，新世紀全球企業治理、管理結構的趨同與20世紀90年代有所不同，它不是向美國公司學習的單向趨同，而是各個公司在堅持自身治理、管理結構優點的基礎上，有選擇地學習其他公司的長處。這種雙向甚至多向的治管結構的趨同是經濟全球化帶來的企業治理、管理結構改革的積極發展。