凡是有市場存在的領域就會有競爭，就會有競爭對手。目前，競爭對手分析已成為營銷中最熱門的領域，因為它有助於企業管理者更好地認清形勢，從而減少意外情況的發生，提高每一步決策成功的把握。
分析競爭對手主要是明確以下幾個問題。
（1）主要競爭者是誰？
（2）他們的公司規模如何？
（3）他們的產品目標是什麼？
（4）他們未來有何行動打算？
（5）為達到目標，他們都運用了哪些戰略？
（6）現實市場中的力量對比如何？
（7）在顧客心目中，彼此的差異性如何？
（8）自己的優勢定位在哪裏？
通過這些問題的解答，我們可以大致找到分析競爭對手的思路。一般而言，競爭對手可以分為三類。
直接競爭對手。這些公司和本公司營銷同樣的產品，滿足同一目標市場的需求。如對於福特公司來說，其直接競爭對手就是美國通用汽車、德國寶馬汽車、日本本田汽車等。
平行競爭對手。這些公司的業務和本公司的業務基本相同，但它們並不構成和本公司的直接競爭。比如，對於北京的服務公司來說，位於上海的服務公司就是其平行競爭對手。這類公司不直接構成競爭，但可以成為學習改進的樣板。
潛在競爭對手。指可能與本企業爭奪同一目標顧客的競爭對手，如對西南航空而言，舒適的快速列車也屬於其競爭對手。
對於全球市場不同的競爭對手，企業的營銷戰略也應有所變化。
而在GE，將綠色視為責任會束縛企業的眼界，將綠色視為商業機會，帶來更廣闊的想象空間和創造性是其新的營銷戰略。將夢想變成市場，是GE創始者托馬斯·愛迪生的拿手好戲，通過不斷“把美好的東西帶給人類”，他成為所在時代最成功的商人。伊梅爾特說服了GE公司上下，“綠色創想”計劃講述了一個令人熟悉的故事：GE的命運將取決於它是否有能力創造新的技術，從而改變人們的工作和生活方式，創造一個更美好的未來。例如，經濟增長完全可以脫離溫室氣體排放增長。
伊梅爾特也許是個理想主義者，但絕對是個很務實的理想主義者。這從他親自宣讀的“綠色創想”的四項目標中就能看出：用於研究清潔技術的經費從2005年的7億美元增加到2010年的15億美元，到2010年至少收入綠金200億美元，減少公司運營中的溫室氣體排放，增加企業公民行為的透明度。
投入多少、回報多少、何時實現——“綠色創想”確實是個毫不含糊的商業計劃。正如伊梅爾特在很多場合不斷重複的“green is green”（綠色就是美鈔），綠色技術必須展現自己的商業魅力。
要想讓“綠色創想”成為成功的產品戰略，第一步便要將模糊籠統的“綠色”轉變為可量化、易理解、便於進行管理和銷售的“產品價值”。
俗話說，企業從不管理沒辦法測量的東西。因為如果不能量化成數字和指標，就沒辦法製定目標、進行監測、統計結果，管理者就無處著手。這條原理並不隻對管理者有效，有時候顧客也有同樣的需要，一款被稱為綠色產品的東西到底有多“綠”，或者兩款產品誰更“綠”？不是技術專家的人常常很難理解其中的奧妙。要想把綠色產品銷售出去，GE必須把產品具有的環境效益，變得像“發電多少千瓦”或者“發動機每分鍾多少轉”一樣一目了然。孰是孰非，GE的營銷戰略讓我們看到了新的一麵。