GE的成功來源於公司文化改革，其核心是領導文化的改革——通過言行將所確定的企業發展營銷戰略、企業目標、企業精神傳達給群眾，爭取全體員工的合作並形成影響力，使相信遠景目標和戰略的人們形成聯盟並得到他們的支持。然而，很多人卻不知道GE的成功還在於它能夠很好地分析它的競爭優勢以及它的競爭對手的情況。
一、競爭優勢體現在三方麵
競爭優勢是指企業經過長年積累而具備的短時間（2～3年）內不容易被其他企業複製的特有的“專長”和“特色”。這裏有管理方麵的，也有技術方麵的，還有市場方麵的優勢。企業的競爭優勢，是與企業的競爭對手相關和互動的。作為企業來講，不僅要花時間確定自己該往哪裏走、該如何建立自己的競爭優勢，還應知道競爭對手往哪裏走、競爭對手會選擇什麼競爭戰略。一個企業的競爭優勢，主要涉及以下三個方麵：
1.做好產品差異戰略
企業不可能包羅萬象，應有所為、有所不為。經過市場細分和企業目標定位以後，向主要目標市場提供特色的產品和服務，對於企業集團可以利用其“大”“強”的優勢，將企業分成若幹相對獨立的實體，分別服務於不同的客戶群體。
2.建立成本優勢
考慮成本，不光要注重企業原材料的成本控製，也要關心企業創新、企業的管理運營成本、營銷費用、企業技術進步投資和規模效益等，同時，還要注意競爭對手能否“複製”。
3.客戶關係的親密度
企業在市場細分之後，應集中企業優勢，針對特定的目標市場提供特色產品和服務。
應當說，在相對寬鬆或繁榮的市場環境中，一個沒有競爭優勢的企業也能生存與發展，但是一旦環境變化或競爭壓力變大，這些企業就會被淘汰出局。所以，一個企業應當集中有限的資源，為營造競爭優勢而不懈努力。
二、利用價值鏈分析法識別企業關鍵優勢
現代市場環境的特征是動態性，一個企業所擁有的競爭優勢很容易被其他企業所模仿，或者因為市場情況的變化，原有的能力對市場上的目標客戶失去了吸引力。因此，在動態條件下戰略思考和形成戰略思想的模式也就發生了根本的變化。
過去製定戰略的出發點就是揚長避短，以自己的競爭優勢打擊競爭對手的弱點，這種觀點隻有在競爭對手沒有學習能力、競爭的互動隻有一次的情況下才是正確的。在動態競爭條件下，如果一個企業總是以自己的優勢打擊對手的弱點，在多次打擊競爭對手之後，就可能會發生以下情況。
（1）自己原來的優勢越來越沒有作用，因為競爭對手多次被打擊之後已經產生抵抗力，通過模仿或者學習克服了自己的弱點。
（2）競爭對手在沒有優勢的情況下，會想方設法改變競爭規劃或者創造新的優勢，使自己原來的優勢喪失意義。
（3）在這種情況下，原來打擊別人的企業很可能因為過於依賴原有的優勢或者固守原來的優勢沒有及時建立新優勢，因此，可能會在下一回合的競爭互動中處於不利地位。
三、動態競爭PK靜態競爭
動態競爭和靜態競爭條件下培育競爭優勢的著力點是不同的。
（1）動態競爭是以高強度和高速度的競爭為特點的，其中的每一個競爭對手都不斷地建立競爭優勢並削弱對手的競爭優勢。
（2）競爭對手之間的戰略互動（Strategic Interactions）明顯加快，競爭互動成為製定競爭和營銷戰略的決定因素。
（3）任何企業一個先動優勢都是暫時的，都有可能被競爭對手的反擊行動所擊敗；任何競爭優勢都是暫時的，而不是可以長期保持的。
（4）競爭戰略的有效性不僅取決於時間，更主要的是預測競爭對手適應和改變需求或者競爭規則的能力。
四、培養核心能力
核心能力是指某一組織內部一係列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。它具有價值優越性、異質性、難模仿性、不可交易性與難替代性。優秀的企業都具有自己的核心能力，作為保持自身獨特個性的標誌。例如，日本索尼公司的核心能力是產品創新能力，特別是小型化產品開發能力，它以此搶先爭奪新產品喜愛者的市場；日本鬆下公司的核心能力是質量與價格的協調能力，鬆下不求標新，隻求模仿之後以適當的價格吸引市場；中國海爾集團的核心能力是廣告、銷售和優質售後服務的能力；中國科龍公司的核心能力是無缺陷生產，即在產品生產和銷售的各個環節消滅錯誤的可能，例如，他們發現火車運輸中的野蠻裝卸現象，就派人護送列車運輸全過程。
核心能力不同於主導產業，它是一種能力的培養，這種能力可能是生產某種產品的能力，而更重要的是在企業營銷、管理或者是科研開發某一方麵的獨特的能力。培養核心能力的前提是認定企業已經擁有的核心能力或者尋找企業將要培養的核心能力的方向。例如，德國漢尼爾公司擁有2000個子公司，是一家在船舶、環保、機械等眾多領域裏成功的大企業，它委托羅蘭·貝格谘詢公司尋找、認定自己的核心能力，谘詢公司經過大量調查分析，確定漢尼爾公司的核心能力是對新興市場的把握能力，此後，漢尼爾公司每年自覺向新興市場開拓，迅速發掘出潛在的新興市場。1983年至今，漢尼爾公司原有的業務領域隻占30%，新興市場開拓業務占70%。
在培養核心能力的過程中，企業容易犯以下幾方麵錯誤：
（1）偏離核心能力導致公司嚴重失誤。珠海巨人集團的核心能力是高科技開發的突破能力，開發腦黃金即是證明，但做房地產則嚴重偏離自己的核心能力。珠海巨人集團以好大喜功的心態甚至不惜用銀行貸款奮力一搏，結果以慘敗而告終。
（2）不重視核心能力的價值。公司營銷狀況較好，大家忙於事務，不重視核心能力的認定和培養，一旦外部條件發生變化，公司措手不及陷入困境。
（3）輕易放棄核心能力。中國有句老話：“人無我有，人有我優，人優我轉。”前兩句是對的，但最後一句輕易地放棄了核心能力是不對的。核心能力就是要強化自己的絕對優勢，達到競爭中的製高點，企業要善於把握自己相對優於對手的核心能力。健康的公司擁有核心能力，並會自覺地強化它。例如，在德國巴伐利亞的一個深山溝裏有一家隻生產縫紉機針的大公司，占世界這一市場60%的份額，世界上所有縫紉機品牌都使用它們的產品。曾經有人提出，可以削掉這個廠龐大的倉庫的2/3，但公司領導表示拒絕，因為任何原因、任何時候都有足夠倉庫存品提供任何種類的縫紉機針，正是公司的核心能力。