核心能力的培養關乎稀有性問題。其他條件相同，如果許多相互競爭的企業擁有同樣的技術，則這樣的技術不能為其中任何一個企業創造競爭優勢。相互競爭的企業擁有同質的、有價值的技術，至多能保證企業在競爭中不至於處於劣勢。所以，如果企業擁有的知識能為企業創造競爭優勢，則這樣的能力必須是企業特有的、獨特的、有價值的能力。
核心能力最好還是其他企業不能簡單模仿的。有價值的、特有的技術在短期可以為企業帶來利潤，但如果其他企業可以模仿這些技術，那麼這些稀有的能力不再能夠為企業創造獨特的競爭優勢，企業必須發展和培育出難以模仿的資源，即獨特的企業文化和企業曆史。每一個企業都有一個獨特的企業文化和曆史，這個企業文化是其他競爭者難以模仿的，因此可以為企業提供持續競爭優勢。
案例：通用電氣：全球市場戰略計劃的製定與演變
通用電氣公司是美國最大的電氣公司。該公司擁有職工近40萬人，製造、銷售和維修的產品約13萬種，其中包括飛機引擎、核子反應堆、醫療器械、塑料和家用電器等，業務範圍遍及144個國家和地區。1978年，公司的銷售額約達200億美元，利潤超過了10億美元，其中40%來自國際市場。
一、營銷戰略計劃的由來
由於通用電氣公司的規模越來越大，產品的種類越來越多樣化，公司在營銷管理上，麵臨著以下幾個關鍵問題。一是冒一定的風險使利潤迅速增長，還是使利潤持續不斷地低速增長？二是需要一個分權式的組織機構以保持組織上的靈活性，還是建立一個集權式的組織機構以加強對整個公司的控製？三是如何對付環境、技術和國際等方麵的新挑戰？經過研究，公司選擇了利潤高速增長的營銷戰略，這意味著即使在經濟下降時期，也要使利潤持續不斷地增長。為了做到這一點，該公司在業務上保持了多種營銷方式，以抵消經濟危機對某些業務的影響。為此又需要一個分權的組織機構，以促使下屬各單位不斷地改進營銷管理並使利潤增長。但是，怎樣管理這樣一個機構，並對付來自環境、政治、經濟、技術和國際上的各種挑戰呢？通用電氣公司的答案是需要製定戰略性計劃。
在20世紀60年代，通用電氣公司有一個高度分權的利潤中心結構。這種結構共分四層，最下層是事業部，共有175個，每個事業部都有一個利潤中心。這些事業部由45個部管轄，45個部又由10個大組管轄，這10個大組形成最高管理層，它們向公司最高辦公室報告工作。最下層的部門的銷售額一般在5000萬～6000萬美元，如果超過這個限度，這個事業部就分為兩個事業部。當時，通用電氣公司占統治地位的管理哲學是控製幅度，這個幅度要“小到一個人足以管理的程度”。這套高度分權的利潤中心結構，在60年代曾大大促進了公司的發展。
隨後通用電氣公司碰到了一個新問題，即公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利並沒有隨著增長，與此同時，公司的投資報酬率也下降了。出現這種情況的原因是：①由於事業部數目的猛增，事業部之間在競相使用各種資源時發生了重複。②在60年代的繁榮時期，沒有對公司各下屬企業的前途進行充分的比較就進行投資，而實際上並非所有下屬企業都需要投資。有些企業應該盡力使其利潤不斷增長，但由於這些企業可能在將來被淘汰，因此，不需要大量投資；而另一些企業因為很有發展前途，則應為其今後的發展進行大量投資。
鑒於上述情況，通用電氣公司開始革故鼎新。從70年代初期開始，公司開始製定戰略性計劃，並建立了一套製定戰略性計劃的機構、程序和原則。
二、製定營銷戰略計劃的機構、程序和原則
從組織機構上來說，通用電氣公司在傳統的事業部和大組的機構上，又建立了一種製定計劃的機構——戰略（計劃）營銷單位。這些營銷單位的規模不一，大組、部、部門都可成為戰略營銷單位，在全公司共建立了43個戰略（計劃）營銷單位。從定義上來說，一個戰略計劃營銷單位，必須有一致的業務、相同的競爭對象、市場重點以及所有的主要業務職能（製造、設計、財務和經銷），所有這些都由戰略（計劃）營銷單位的經理負責。在建立了戰略計劃營銷單位之後，通用電氣公司就形成了雙重機構和雙重任務，即新建的戰略（計劃）營銷單位是計劃機構，其職責是製定戰略，原有組織機構的任務是執行戰略。
這種把生產組織和計劃機構分開的思想，也應用在其他方麵，例如，生產食品加工設備、特種電子組件和特種變壓器等。各部和事業部被劃入一個工業零件大組，但在這些產品之間並沒有戰略上的共同點。每個部和事業部都在它獨特的領域內進行生產，每個部和事業部都是一個戰略（計劃）營銷單位，製定自己的戰略性計劃。但是，將這些部和事業部劃進工業零件大組的目的是為了便於在生產上進行控製，而不是為了成為一個製定計劃的機構。
建立了製定戰略機構之後，下一步就是采用一種製定計劃的程序。製定戰略計劃的程序，主要是靠一步一步地進行分析，例如，當觀察外界環境時，通用電氣公司考慮到社會、經濟、政治和技術發展趨勢，在過去和將來如何影響到市場、顧客、競爭對手和供應廠商，並由此可找出發展機會和對公司的威脅。當分析到本公司的資源時，考慮到本公司醞釀、設計、生產、銷售、資金和管理等方麵的能力，由此可以找出本公司的強點和弱點。當分析到企業目標時，應考慮到公司股東、貸方、顧客、雇員、供應廠商、政府和社會的期望，並辨別出每一個因素如何指導或限製著企業的發展。總之，這個過程所強調的是進行全麵的分析，在分析時將一切因素都考慮進去。該公司認為，經過這種分析，就會出現非常有效的戰略。
例如，在60年代，通用電氣公司的機件維修業務部的任務僅限於修理本公司在美國賣出的超過保修期的電動機、變壓器和斷路器。在製定了戰略計劃之後，這個部將業務擴大到非通用電氣公司產品、非電氣產品和外國產品的修理方麵。這樣做的結果，使這個部的業務擴大到了全世界，在過去5年中，年銷售額和利潤都增長了20%以上。