再如，通用電氣公司現在在向市場供應噴氣式飛機的引擎方麵取得了很大的成功，這是由於公司生產了適銷對路的產品，而能夠生產對路的產品，是進行周密的環境分析的結果。經過分析，公司認識到，飛機引擎的發展周期是5年多，還認識到今天對噪音程度、化學汙染、燃料節約、第一次生產成本、服務能力等方麵的全麵要求已大大不同於70年代初期了。通用電氣公司認為，它們對這些問題的綜合考慮，應歸功於戰略計劃的製定。
製定戰略計劃過程中的各個分析步驟，也使通用電氣公司找到了發展業務和進行多樣化生產的機會。通用電氣公司下屬的戰略計劃營銷單位下決心兼並了考克斯廣播公司，這使得通用電氣公司在廣播和可視電話方麵有了新的市場。公司之所以如此快地進行這次兼並，是由於通過戰略性的分析，預計到在這方麵有發展機會。
同樣，對猶他國際公司的兼並也是出自戰略上的考慮。這次兼並使得通用電氣公司加強了自己在能源和工業原料供應方麵的地位。
在采用了上述製定戰略計劃的程序之後，還需要規定一些共同遵守的原則，以保證計劃的製定。這些原則可以從以下幾個方麵加以說明。
（1）所有管理人員都要參與戰略計劃的製定和學習。通用電氣公司的320名高級管理人員要集中4天時間研究和製定戰略計劃。428名未來的計劃人員，要集中用2周的時間全部完成戰略計劃的製定工作。在全公司1萬名各級經理人員，要接受一天了解戰略計劃的視聽訓練。公司認為，這樣做的時間代價雖大，但卻是成功的關鍵。
（2）製定計劃時間表，以便對各種戰略計劃進行檢查，並通過預算對不同的發展機會分配公司的資源。對戰略計劃的審查是為了使其付諸實施，通過預算對不同的發展機會分配資源，是為了從物質上保證戰略性計劃的實施。
（3）用投資矩陣圖（又稱業務屏幕）聲明投資的輕重緩急。每年通用電氣公司都用矩陣圖安排自己的投資。戰略計劃營銷單位用橫軸估價工業的吸引力，用縱軸來估價自己的企業在該行業中的競爭。對投資增長類的企業在投資時予以優先照顧，選擇增長類的企業（即還有一定發展前途的企業）在投資時排在第2位，而對選擇盈利類則要求它們在投資與利潤之間保持平衡，對業務萎縮類的企業，則逐漸撤回投資。
公司認為，關鍵的問題是如何衡量工業的吸引力和企業本身的力量。為了解決這個問題，公司應用了多種因素估計表。
對於外界各因素和企業本身的力量有了精確的估計後，戰略計劃營銷單位的經理就有了作出投資決策的信心。
（4）對戰略計劃營銷單位的經理人員實行獎勵製度。對於戰略計劃營銷單位經理人員的考核，主要是看這些經理人員對通用電氣公司的全麵貢獻如何。一方麵，對投資增長類的企業經理人員來說，當他們的行動和計劃能為全公司帶來長遠利益時，他們會得到更多的獎勵。另一方麵，對於業務萎縮類企業的經理人員來說，獎勵的多少主要是看這些經理人員能否在短期內為公司賺到更多的利潤。把獎勵與戰略性的任務聯係起來，有助於克服那種不顧企業本身的實際潛力而使業務盲目擴大的傾向。
三、90年代的戰略管理
通用電氣公司在20世紀80年代製定戰略計劃所取得的成功，促使公司走向90年代的戰略性管理。
為了應付迅速變化的外界環境，公司保留計劃機構和生產組織這種雙重機構。為了應付日益擴大的規模，公司建立了一個新的管理層——大部。這個管理層介於公司執行辦公室和每個單獨的戰略計劃營銷單位之間。全公司共分6個大部，即消費品和服務大部、工業產品和零件大部、動力係統大部、國際部、技術係統材料大部和猶他國際公司。其中規模最小的猶他國際公司年銷售額約為10億美元，其他大部有些年銷售額超過40億美元。大部的經理人員對下屬各戰略計劃營銷單位的營銷好壞負責。大部經理人員負有審查下屬各戰略計劃營銷單位的戰略的責任，並負責製定大部戰略。大部的戰略不僅包括向各戰略業務單位分配資源，而且還要在各戰略計劃營銷單位所主管的業務範圍之外製定業務發展計劃。為了處理更加複雜的情況，公司已將原來在一個管理層製定戰略性計劃的做法，擴大到若幹管理層製定戰略性計劃，甚至在不同的業務之間製定戰略性計劃。現在公司除有40～50個戰略（計劃）營銷單位的計劃之外，還有6個大部的戰略性計劃和1個全公司的戰略性計劃。這些上層的計劃不是下層計劃簡單的綜合，每個管理層的計劃都有不同的範疇。例如，如果整個公司的增長指標要快於國民生產總值，那麼消費品和服務大部的增長指標就應該快於國民生產總值中的消費品部門；生產電視機的戰略計劃營銷單位的增長指標就應該快於整個電視工業。公司認為，不同範圍、新增添的價值和統一的指標，這三者是製定多層次戰略性計劃的中心思想，也是在統一的指標下進行分權管理的中心思想。
處理複雜業務的第二個辦法是在多種業務之間製定戰略性計劃，其形式之一是製定資源計劃。在公司和大部一級，公司對各種不同業務部門的職能——財務、人事、技術、生產和銷售等進行觀察，以求找出節省資源的方法。
在各種業務之間統一計劃的第三種形式是進行國際協調。通用電氣公司正試圖將世界範圍的計劃協調起來，並采用一種正式的程序去進行協調。
通用電氣公司認為，從70年代的銷售管理發展到80年代的戰略性銷售計劃的製定，又發展到90年代的戰略性營銷管理，由於這種管理製度的演變適應了公司規模和營銷多樣化的發展，因而給公司帶來了巨大利益。為了管理規模巨大和多樣化的企業，公司還在繼續研究新的管理方法。但公司認為，管理程序、管理結構固然重要，但同樣重要的是要有一批經理人員，這些處於各階層的經理人員能夠從戰略上去思考問題。