第二，經銷商通過擴張、兼並、連鎖經營、特許經營等方式加劇擴張規模，經銷商的集中程度大大提高。
第三，隨著全球經濟一體化的趨勢加強，地區之間銷售渠道的差別日趨減少。超級市場、連鎖商店和直複營銷等形式在經濟發達的國家和地區普遍存在，許多巨型零售機構把自己的銷售網絡擴大到世界各地。經銷商業的國際化發展，反過來進一步帶動了生產商開拓國際市場的能力，但伴隨而來的是，生產商的國際化也更加依賴渠道網絡的國際化。
2.營銷渠道從多層次長渠道向扁平化轉變
由於傳統金字塔式的銷售渠道存在著許多不可克服的缺點，許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網點越來越多。企業通過減少環節、縮短渠道、繞過批發直供零售，部分地獲得直銷的好處。同時，隨著中間批發商與零售分工的淡化，經銷商能承擔一定的批發功能，能與生產者直接打交道，從而使生產者縮短渠道的願望成為可能。相應地，直接營銷渠道和短渠道重要性的提高，使得長渠道的重要性降低，批發商地位下降。
渠道扁平化作為一種銷售模式，簡化了銷售過程、縮減了銷售成本，使企業有較大的利潤空間。但扁平化並非是簡單地減少哪一具體銷售環節，而是要對原有的供應鏈進行優化，剔除供應鏈中沒有增值的環節，使供應鏈向價值鏈轉變。
3.營銷渠道終端呈個性化發展
針對客戶的不同需求進行產品定製不僅可以減少中間環節，減少產品積壓，而且個性化的產品價格具有彈性，可以為企業帶來較大的利潤。如海爾冰箱，可以按照客戶的偏好換門板，可以根據客戶的個性要求定製冰箱外形。正是憑著這種“以人為本”的理念，海爾的冰箱以及海爾的其他產品能夠在同類家電市場占據領先地位。相反，看不見客戶差異的企業在經濟全球化時代、在越來越激烈的市場競爭中將難以生存。
4.營銷渠道內成員關係由商業利益關係向共贏的合作夥伴關係變化
傳統營銷渠道係統中，渠道成員都是為各自利益獨立完成各自的職能，渠道管理的參與性和主動性較差。成員之間的關係是純粹的買賣關係，很少或根本不重視相互間的合作。在市場條件好、競爭不激烈的時期，各方的利益能夠得到滿足。但一旦市場出現起伏、競爭較為激烈的時候，各方會發生利益摩擦，此時渠道中往往會發生矛盾與衝突。隨著市場競爭的加劇，渠道要想高效運轉，渠道成員必須協調一致地工作，生產者、批發商和經銷商聯合成為一個統一體，即生產者與中間商由“你”和“我”的關係轉變為“我們”的關係，從交易型向夥伴型轉變，由商業利益關係向共贏的合作夥伴關係發展。在這種渠道中，渠道成員在統一協調下，以整個渠道係統的效益最大化為目標，進行一體化或聯合經營。
5.營銷渠道電子化的出現和發展
隨著網絡廣泛普及，電子商務的興起開創了營銷渠道全新方式的電子商務。與傳統渠道方式比較，電子商務具有營銷效率高、營銷費用低、營銷市場無限性、營銷環境開放性、營銷方式多樣性和交互性等諸多優勢。企業利用電子商務開展營銷成為充分有效地獲取傳送信息的最佳途徑，是現代企業在信息社會開發新產品、發展新市場和擴大合作的最有力手段。它帶來了銷售方式和服務方式的變革，縮短了生產與消費之間的距離，節省了產品流通中經曆的諸多環節，從而降低了產品的價格。另外，它還覆蓋了傳統中間商難以覆蓋的角落，突破傳統中間商發展空間的牽製，使得渠道成員更直接地麵對國外同行業企業的競爭。
三、3M營銷渠道的思考
美國3M公司全稱Minnesota Mining and Manufacturing（明尼蘇達礦務及製造業公司），創建於1902年，總部設在美國明尼蘇達州的聖保羅市，是世界著名的產品多元化跨國企業。
3M公司素以勇於創新、產品繁多著稱於世，其在百多年曆史中開發了6萬多種高品質產品。3M的產品已深入人們的生活，從家庭用品到醫療用品，從運輸、建築到商業、教育和電子、通信等各個領域，極大地改變了人們的生活和工作方式。現代社會中，世界上有50%的人每天直接或間接地接觸到3M公司的產品。
3M公司在全球60多個國家和地區設有分支機構，產品在200多個國家和地區銷售，年營業額逾212億美元。作為世界500強企業之一，3M公司在2003年被《商業周刊》評為全球最佳表現50強之一，在2005年被評為全球最具創新精神的20 家公司之一，並連續兩年入選《財富》雜誌“最受讚賞的在華企業”。
美國明尼蘇達礦業製造公司（3M）是一家擁有百年曆史、年收入在150億美元、雇員總數高達7萬名的航母式企業，其成功之處在於企業的四季管理辦法和3M公司渠道的開發。
四季管理係統的要點在於任何企業要想在快速變革的環境中獲得成功，都必須以適宜的戰略為聚焦點。能夠嫻熟駕馭4個管理階段的企業，就能夠以更具文化持續性和環境持續性的方式運作企業，就能夠針對整個利益相關者市場、經濟、社會和環境需求作出更好的響應和適應。