一、80/20原則大客戶渠道的劃分
80/20原則提出者Vilfredo Pareto，一個意大利的經濟學家，他研究了19世紀各個國家財富分配後發現，這些國家80%的財富由20%的人占有。他的發現被通俗稱為Pareto原則或80/20原則。
後來人們發現80/20原則其實適用生活和工作的所有方麵，如：80%的稅由20%的人付，80%日常所穿的衣服來自衣櫃中衣服的20%，女士們80%隻穿鞋櫃中20%的鞋子（大部分鞋子在鞋櫃中從來沒有被穿過），在學校裏80%的問題由20%的孩子引起，80%你平時所吃的是冰箱中20%的食品（大部分在冰箱的前部，如果你要從後部找食品，它極有可能是你不喜歡的，並最終要扔掉的東西）。
其實生意也是如此：20%的產品帶來80%的銷售額。反之，80%的產品隻有20%的銷售額。3M公司很好地把握了80/20原則，靈活地運用在其渠道規劃當中，並取得了很好的成效。
20%的客戶產生80%的銷售額，反之80%的客戶隻產生20%的銷售額。
什麼是80/20原則？80/20原則是指：80%的結果是由20%的行動所產生的。在商業範疇也就是說：銷售額的80%來自20%的客戶或20%的產品，停止把你80%的時間花在隻有20%生意的80%的客戶和產品上，將你80%的時間花在帶來80%生意的客戶和產品上。
我們相信幾乎所有對管理知識稍有了解的人也都知道80/20原則。但不幸的是，在現實中人們卻常常忽視這個原則，隻花20%的時間在最重要的客戶和產品上，卻要花80%的時間在次要的客戶和產品上的現象比比皆是。這究竟是一種習慣還是我們缺乏對自身日常業務的分析呢？其實隻有對業務領域中的客戶和產品等進行全麵的量化分析，就可以迫使我們簡化業務，抓住那影響80%結果的20%的關鍵因素，而不被個人的習慣所控製。這裏向大家介紹的是一個500強的跨國公司應用80/20原則管理客戶和產品的方法，不僅僅是思想還有具體分析和解決方案，希望對大家有所啟發。
加入世界貿易組織後的中國市場所麵臨的競爭壓力是前所未有的，提升企業的核心競爭力無疑成為關鍵。
什麼是核心競爭力？有觀點指出，“核心技術不等於核心競爭能力”。英特爾生產的芯片是電腦的核心技術部件，但其核心競爭能力不如ABB強。英特爾獲取ABB資源，ABB直接獲取市場。抓住供應鏈來滿足需求不是核心競爭能力。就好比波音有核心競爭能力，但最核心的部件是引擎發動機，來自GE。核心競爭能力並不在於必須有某個零部件，而在於是否能抓住市場用戶的資源，是否能獲得用戶對企業的忠誠度。如果做到了，那就是市場競爭力，並且是核心競爭力。
現代企業的核心競爭力就是爭取新客戶、維護老客戶、增加客戶利潤貢獻度的能力，而不隻是技術能力、生產能力，盡管後兩者十分重要。但是，如何將這種理解變成為一種可以操作的流程，而不僅是一句響亮的口號；如何將爭取客戶和維護客戶的能力變成為一種可以監督、測量的規範，而不是一種短暫的熱情；如何將客戶關懷和服務貫穿在企業市場、銷售、服務的過程之中，而不是隻停留在某些環節？隻有抓住大客戶，維護並發展大客戶的忠誠度，鍛造客戶關係的管理能力，才能夠打造21 世紀企業的核心競爭力。
每一個企業都有眾多的客戶，而每一個客戶對企業的貢獻也不同。管理學家經過對眾多企業的考證，得出結論，一個企業的客戶對企業的貢獻，一般遵從20/80法則，即其中20%的客戶對企業的利潤貢獻是80%。因此我們要對客戶進行分類管理，從而找出屬於20%的那部分客戶，加強關係的維護，提供更好的服務，建立戰略夥伴級的關係，謀取更大的發展！
對客戶實行分類管理是實施有效客戶管理的前提，也是提高客戶管理效率的關鍵，更是對客戶實施有效激勵的基礎。於是，許多企業都在研究誰是自己的“大客戶”。確切地說，大客戶是指產品流通頻率高、采購量大、客戶利潤率高、忠誠度相對較高的核心客戶，其通常“對企業具有戰略意義”，是某一領域的細分客戶。而小客戶則是指那些采購量小、產品流通頻率低，並且客戶利潤率低甚至為負值的客戶。
大客戶的管理和大客戶的銷售是完全不同的。大客戶的管理範疇包含很廣，但目的隻有一個，那就是“為客戶提供持續的個性化服務或產品”，以此來滿足客戶的特定需求，從而建立長期穩定的大客戶關係。大客戶管理必須和企業整體營銷戰略相結合。大客戶管理能夠最大化滿足客戶的需求，所以這很快被客戶認可，並希望供應商能注重這一領域的管理和發展，即：20%的大客戶創造80%的價值，80%的資源應提供給20%的大客戶。然而，現實中出現的種種問題提醒我們，一切並非數字顯示的那麼簡單。
80/20原則不僅僅就是“將你80%的時間花在帶來80%生意的客戶和產品上”那樣簡單，它是一個通過數據收集分析並歸類、尋找具體對策來管理這些不同的歸類、集中資源在可以產生更大結果的行動上、最終達到提升業績的過程。80/20原則的方法主要由兩部分組成：①80/20表—數據收集、組織和分析；②AA/BB分析—對策。
數據收集及80/20表格中進行組織和分析可分為六大步驟：確定數據的來源、證實數據來源的可靠性和準確性、製成表格、排列數據、分類數據、劃80/20紅線。
（1）確定數據的來源。你可以使用如客戶的發票、訂單等作為數據的來源，不管用何種方法，你都需要足夠量的曆史數據用於分析並能建立一種趨勢，數據使用不充分可能會幹擾分析並影響到最終的分析結果。
（2）證實數據來源的可靠性和準確性。在確認數據的來源後，非常重要的是需要證實數據的可靠性和準確性，這將保證你的結論是基於可靠性和準確的數據。當使用產生於公司電腦的數據報告時，你必須與管理團隊的成員檢查這些係統的數據，若有差異和疑問必須進行調查和核實。
（3）製成表格。在保證了數據的準確性後，將經過證實的數據進行列表，例如你能根據產品和銷售額進行列表，也可以根據客戶和銷售額進行列表，等等。
（4）排列數據。數據應該以降序排列，計算累計的金額和百分比可以幫助確定80/20的項目），注意80/20紅線位置並不總是恰好達到80%累積銷售比例。
（5）分類數據。排列數據後，以80/20紅線分隔。
（6）最後劃80/20紅線。最終確定帶來80%銷售額的20%的客戶和產品與帶來20%銷售額的80%的客戶和產品。
二、AA/BB分析——管理客戶和產品的對策
AA/BB的分析是在第一部分80/20表—數據收集、組織和分析基礎上提出的管理客戶和產品解決方案。首先假定：帶來80%銷售額的客戶稱為高價值客戶或A類客戶；帶來80%銷售額的產品被稱為高價值產品或A類產品；帶來20%銷售額的客戶被稱為低價值客戶或B類客戶；帶來20%銷售額的產品被稱為低價值產品或B類產品。
1.BB區域
管理對策1：以同樣特征的A產品代替B產品。好處：簡化生產，同時滿足客戶的需求。
管理對策2：通過提高B產品價格、設定最低訂貨量、推遲交貨時間等措施鼓勵銷售A產品或者在執行上述措施後仍然銷售B產品，但獲得更多的利潤。好處：改善收益減少交易中的成本費用。
管理對策3：以互聯網、電話銷售等低成本銷售方式服務B客戶。好處：改善收益減少交易中的成本費用。
管理對策4：取消低價值客戶購買的低價值產品。好處：消除公司為提供這些產品所付出的成本和管理費用，如采購原材料、訂單處理、送貨等。
2.AB區域
管理對策1：用同樣特征的A 產品代替B產品。好處：簡化生產，同時滿足客戶的需求。
管理對策2：通過外部采購代替自己生產。好處：減少公司為提供這些B產品所付出的成本和管理費用。
管理對策3：通過提高B產品價格、設定最低訂貨量、推遲交貨時間鼓勵銷售A產品。好處：減少交易中的成本費用同時滿足客戶需求。
管理對策4：組合A產品銷售或提高B產品產量。好處：組合產品或提高產量能滿足客戶需要，產生大的銷售。