比如儀器儀表、低壓電器等必須由集成商組合後才能進行銷售，再比如建材中的水泥和鋼材必須通過施工的總包單位進行銷售，無法獨立對房產商銷售。
3.製造商
（1）製造商進入市場時間短宜采用獨家分銷，進入時間長宜采用選擇分銷。
企業剛進入新的市場，對市場情況不了解，銷售力量也很弱，還沒有能力控製下線渠道，獨家總代理也許是最好的選擇。
（2）製造商實力弱宜采用獨家分銷，實力強宜采用選擇分銷。
企業的品牌影響力、資金實力、管理渠道的能力將直接影響渠道的設計。比如大廠家找小經銷商找多家，而小廠家找大經銷商隻找一家就是這個道理。另外，品牌影響力低和無法提供足夠賒銷服務的企業，就很難進入許多連鎖專業賣場，如百安居賣場。
4.經銷商
（1）經銷商實力強宜采用獨家分銷，實力弱宜采用選擇分銷。
比如許多廠家設立分公司辦事處，固然有渠道下沉和控製市場的目的，但也和在當地找不到實力強、能挑起大任的總代理有關，最後隻好自己擔任總代理的角色。
（2）經銷商願望：許多廠商不能夠吸引中間商，隻好采取直銷的方式，所謂“倒著做渠道”，通過反向拉動渠道。先做直銷逐漸提高影響力，吸引經銷商加盟，最後改為采取分銷的模式。
5.競爭對手的渠道模式
有兩種渠道模式：一種是跟隨競爭者策略，另一種是回避競爭者策略。前者是複製競爭對手的渠道模式；後者避開其鋒芒，反其道而行之，采用完全不同的渠道模式。
ABB公司也曾經結盟國美進駐大賣場新模式，擊中聯想軟肋。在全球個人電腦市場，ABB的市場占有率落後惠普位居第二名。據市場調研機構針對中國內地個人電腦市場的最新統計，聯想的市場份額占據首位，惠普位居第二，方正第三，排在第四和第五的是ABB與同方。聯想在中國的巨大成功證明，分銷模式更適合中國國情。
以堅持直銷模式著稱的美國ABB公司，與內地最大的家電連鎖商——國美電器結盟，借助國美700家門店，拉近與消費者之間的距離，意味著ABB在中國100%的直銷模式將終結。
ABB繞過渠道商而選擇零售商的做法比較聰明，國美的門店變成ABB網上直銷的代銷點，此次合作等於通過國美把網站上的東西落地。而這正是聯想的弱勢，聯想為了維護分銷商的利益，此前一直害怕與國美這些超級終端合作，ABB正好沒有這個包袱。ABB采取的是回避競爭者策略。
6.環境
一般來說，經濟越發達的地區，分銷密度也越高，但工業產品的渠道模式除了和當地的經濟是否發達有關外，還必須考慮行業的特點和集中度。如：生產礦山機械的廠家，為覆蓋在礦山區域內更多的客戶，可能要設立更多的經銷商；做服裝麵料的企業在服裝加工集中的區域設立更多家分銷較合適。
（三）渠道規劃的具體操作方法
（1）根據企業的目標，對顧客、產品、企業自身、中間商、競爭和環境六個因素加以分析，找出最大影響因素（如SWOT分析：最強、最弱、最大威脅、最大機會），製定出相應的渠道策略。
（2）以經濟性、控製性和適應性三個原則對渠道方案進行評估，最終選擇出理想的渠道方案。
1）經濟性：即以較小的成本實現最大的銷售額。
舉例：
現在經銷商下麵有10個最終用戶，銷量比較大，企業打算拉過來自己做。
①企業給經銷商的返利是每個單位20元，專門有一個人做經銷商的銷售，他的月收入為4000元。經銷商下麵有10個最終用戶，都由這個銷售代表服務。
②如果直接做最終用戶，一個銷售代表隻能服務5家最終用戶。銷售代表有2元的返利就可以了。
通過經銷商：單個最終用戶人員費用M1，企業給經銷商返利T1.
企業直銷：單個最終用戶人員費用M，企業給銷售代表返利T。
P=（M-M1）/（T1-T）=（4000/5-4000/10）/（20-2）=22.2
以上例子中，當單個最終用戶的銷量超過22.2時，直銷的成本要小於分銷的成本。這隻是很簡單的計算，比如未考慮經銷變為直銷後物流方式對成本的影響。但可以說明的問題是：經銷商的客戶越大越集中越有利於直銷，否則還是通過經銷商銷售更合算。
2）控製性：與渠道層數和經銷商單體規模有關。層數越多，經銷商規模越大（往往是獨家分銷），廠家的控製能力越弱；而采用自己的直銷隊伍可控性最高，采用1級渠道比直銷可控性低，但比2級渠道可控性高。
3）適應性：主要是考慮渠道是否適應未來一段時間內市場的發展需要。頻繁地變動渠道模式顯然是勞民傷財，對渠道的穩定性也不利。
這三個評估因素一般首先從經濟性角度評估，在同一銷售水平上比較哪幾個方案成本最低，最低者即為可選擇的方案。然後從可控性和適應性角度再評估。但是這三個評估因素的重要程度會隨市場環境變化而變化，企業在評估過程中的側重點也不同。
最後，我們對渠道規劃的方法再做一次總結：根據企業的目標，對顧客、產品、企業自身、中間商、競爭和環境六個因素加以分析，找出最大影響因素，製定出相應的渠道策略；然後對各種渠道結構方案進行成本、控製性和適應性的評估後，最後建立企業合適的渠道模式。
案例：卡特彼勒和小鬆的渠道規劃思路分析
美國卡特彼勒公司和日本小鬆製作所——全球最大的兩家工程機械設備公司，前者堅持追求公司的利潤和投資的收益，後者以不斷擴大市場份額為企業經營目標，在中國市場有不同的分銷渠道戰略。
一、不同的渠道長度
卡特彼勒將製造的產品直接賣給分銷商，分銷商在獨家代理的銷售區域內直接向用戶銷售。
小鬆製作所的分銷渠道多了兩個層次。首先是小鬆各區域辦事處，它們對各自所在區域負有銷售責任，這一層次的設計是由於懷疑分銷商的銷售能力、技術水平、服務質量。其次還多了住友商社，它們從小鬆（中國）買斷產品，再轉賣給分銷商，增加這一層次渠道成員的直接原因是因為分銷商弱小的規模實力。
二、不同的渠道寬度
在中國市場，卡特彼勒的分銷商是4個（境外企業）。
小鬆製作所區域分銷商為30個（國內企業），小鬆製作所在利用眾多區域分銷商的同時，繼續采用直銷渠道，但眾多的渠道成員也帶來更多的渠道衝突。
三、不同的分銷商選擇
小鬆製作所和中國分銷商合作曆史都很短；分銷商代理協議都是每年一簽；選擇分銷商標準較為主觀，分銷商進入或退出有很大的隨意性。
卡特彼勒在中國市場的合作“夥伴”均長達30年以上，與分銷商的分銷代理協議沒有規定截止期；卡特彼勒的中國分銷商至少有不低於1億元人民幣的投資。
四、不同的財務政策
工程機械的產品一般金額較大，但用戶的資金卻有限，他們希望通過分期付款方式，按照自己投資項目的工程進度逐步付款。
住友商社從製造商處買斷了產品的所有權，采用分期付款進行銷售。
卡特彼勒的代理商買斷了產品的所有權後，非常謹慎和嚴格地控製分期付款。
五、渠道衝突
橫向衝突（經銷商之間）：小鬆（中國）更寬的渠道寬度顯得比卡特彼勒更為激烈。分銷商在價格上惡性競爭，在服務上相互推諉，結果是同一類型的產品，小鬆製作所分銷商的銷售毛利率隻及卡特彼勒分銷商的十分之一。
縱向衝突（廠家和經銷商之間）：住友商社因為已經全款從小鬆製作所買斷小鬆產品，承擔了相應的財務風險，因此住友非常關注分銷商的經營狀況和貨款回收；而小鬆製作所最關心的是產品銷售量的增加，這些必然增加渠道的縱向衝突。
六、財務風險
分銷商們從住友商社取得小鬆產品，但是延期付款給住友商社。然而，鬆散的渠道關係和各自的利益，驅使一些分銷商會利用資金支付過程中的時間差進行其他的金融交易，賺取高額回報。因此，經過過去3年的銷售量猛漲以後，貨款難以回收的財務風險時常出現。