和平時期競爭：風平浪靜時，大家可以各取所長，針對自己產品的賣點、產品的定位進行市場運作，互不幹擾。
戰爭時期合作：結成良好的合作同盟，製定遊戲規則，共同抵禦行業的不良競爭，降低行業風險！
區域市場是企業營銷的前沿陣地，也是區域經理的事業舞台，應切實做好區域市場工業品營銷中的各個環節，完成企業的業績目標和自我提升。牽一發而動全身，工業品營銷是一個有機的係統，每個環節都可能導致區域的敗績。
二、從3M公司的成功看工業品行業渠道決策的分析與管理方法
在經濟過剩的時代，好酒也怕巷子深，營銷成為每一個企業關注的話題，營銷中最重要的因素是銷售渠道，有所謂“渠道為王”之說。什麼樣的渠道規劃適合企業呢？渠道規劃的依據是什麼？為什麼同一個行業不同的企業，銷售渠道規劃的情況不同？到底是要自己開辦分公司，還是要借助當地總經銷的力量？到底是用獨家分銷還是用小區域獨家代理？
以上所有問題都是企業的渠道決策，但是更多側重在了快速消費品行業。
IMSC研究得出，工業品行業營銷渠道呈現的是另外一個景象：短兵相接的渠道，快速解決客戶需求的便捷通道。這也是工業品行業營銷渠道建設的關鍵和目標所在。
1.短兵相接的渠道如何應對
當前企業的營銷從渠道的角度來劃分，大致可以分為直效營銷、直控營銷、非直控營銷以及混合型營銷。所謂直效營銷，是指企業不需要經過中間商而直接向客戶的銷售；直控營銷則指企業通過企業自建或者聯營的營銷機構實現銷售；非直控營銷指企業通過代理商、經銷商等渠道成員實現銷售的營銷模式；以上營銷模式的混合稱為混合型營銷。工業品營銷更多趨向於短兵相接的直效、直控渠道模式。
直效、直控渠道營銷模式，可以對企業的物流、營銷財務以及服務管理等應用模式進行相應劃分。例如企業的營銷財務管理可以按照直控營銷與非直控營銷分為集權式管理和分權式管理；物流管理模式包括第三方物流配送與自營物流配送等。企業的營銷采取哪種模式取決於很多因素，例如企業的曆史形成、企業發展階段、行業特征、產品要求、地域因素等，不同模式的營銷管理對於企業來說無所謂好壞之分，而隻有合適與不合適、效率高與效率低等的區別。因此在企業發展的過程中，將始終伴隨著營銷模式的變革，不管這種變革是革命性的，還是對固有營銷模式的調整。
在渠道決策時一般還要把握住三個核心問題：經銷商追求的和企業追求的不一致，在企業發展的不同時期需要什麼樣的經銷商，也就是渠道由誰來做的問題；有什麼做市場的方法，也就是怎麼做渠道的問題；渠道建設是企業的重要投資，也就是渠道成本是多少的問題。
2.快速解決客戶需求的便捷通道如何搭建
客戶在買什麼和從哪種渠道了解產品、服務及銷售商的問題上，有著無以計數的選擇，客戶的需求變成以他們想要的價格去購買那些滿足他們需求的有特定特性和利益的產品。今天的市場營銷已經發展成為所謂的滲透營銷式，企業不再隻是營銷它們的產品，而是進入客戶的世界。工業品營銷與其他營銷模式也存在很大區別。
工業品營銷渠道——渠道決策的出發點，在於更好地與客戶需求實現結合。尤其是在項目觀念引導下，客戶的需求變得非常重要。要做好工業品企業的營銷，短渠道必須實現的目標是，以最快的速度解決客戶需求。
小企業主們提出的最大的問題是：“我知道我需要市場營銷，但我不知道怎樣去做。”這是一個很難去回答的問題，因為每個企業都是不同的，沒有一種策略可以包含一切並總能生效，或者適用於所有情形。不幸的是營銷人員沒有足夠的資源去嚐試每一種營銷策略。市場營銷需要將他們的營銷和銷售費用控製在銷售額的15%～20%。這種限製要求市場營銷人員集中精力在能給他們帶來巨大利益的市場戰略上。在這種情況下，營銷人員必須走得更深入，要了解客戶的世界並成為他們生活的一部分。企業需要放棄僅僅把客戶當作購買者的理念，而把他們看成合作者。
總之，渠道決策是企業最重要的一項決策之一，企業認識到自己的發展階段和不同客戶的經營理念，選擇適合企業不同發展階段的合作夥伴，如果夥伴不成長就要淘汰它，如果自己不成長，也會被客戶淘汰掉；還要確定開拓市場的具體方法，是順著做市場還是倒著做市場，這些方法要根據銷售代表對市場的把握。在具體規劃渠道的時候不但要使用成本估計工具來考慮銷售渠道的成本，還要用戰略的眼光來看渠道，要考慮競爭對手的渠道策略。最好搶在競爭對手之前降低銷售重心，拉近和經銷商的物理距離、心理距離，有的時候要暫時承擔較高的成本壓力，設立分公司，培養人員，為今後的發展打下基礎，目標就是實現快速便捷地解決客戶需求。
前20年，分銷商縮短了世界的距離。“渠道走了將近20年的時間，究竟這個渠道朝哪個方向發展？分銷商做了一件最大的好事就是縮短了世界的距離。”
後20年，需要縮短渠道跟客戶之間的距離。前20年的渠道在摸索中持續發展，今後的思路是縮短了另外一個距離，就是渠道跟客戶之間的距離。
因為從廠商到最終客戶，一個是到分銷商，一個是分銷商到客戶，後20年縮短了渠道跟客戶之間的距離。
三、工業品分銷
針對工業品分銷的特點，價值鏈構成絕對是在工業品營銷渠道管理中至關重要的一環，而在現實的工業品營銷中卻一直被很多人所誤解，使得工業品營銷的效率和效果大打折扣。其中的誤區主要集中在以下兩個問題上：
第一，選擇不同的銷售渠道的依據是哪些呢？也就是什麼情況下選擇間接渠道，什麼情況下使用直接渠道？
第二，就是在兩種渠道下的不同的銷售模式，如何搭配和組合它們？
對於這樣兩個問題，不同的營銷經理一定會有不同的見解，這裏就以一個有關工業品分銷的案例來說明這個問題。
首先要看你銷售的是什麼產品，舉個例子，就是汽車輪胎、潤滑油、汽車內部用裝飾品和汽車底盤，這同樣都是工業品，但它們的渠道會存在很大的差異。
因此，對於間接渠道和直接渠道的選擇，對於客戶集中度高、分布麵窄，而且是大宗產品和大型裝備類產品，一般采取直銷，但有的情況也可能例外。隨著大企業公開采購、基於互聯網的商務采購平台越來越多，更多的客戶也引導廠商走向直接渠道。
對於間接渠道，一般來講就是客戶麵分散，但客戶量小、地域分布麵較廣等情況需要采取間接渠道。
兩種渠道的組合，一般來講就是依據實際情況分析的。
這裏要講的是，對於一般傳統的諸多國有企業，在計劃體製下，一般是計劃劃撥，後來更多的都是直銷，在向市場經濟轉軌和中國經濟全球化發展的過程中，需要越來越多的企業思考間接分銷的模式。
這裏較為詳細地介紹某公司的基本經營情況。
這家公司是一家不定性耐火材料公司，耐火材料主要是用於水泥、冶金、電力、建材行業的各種窯爐的內襯，起到耐磨、耐高溫和隔熱等作用。
主角現在屬於市場開發部，由於水泥行業的利潤的不斷降低，公司把電力作為公司將來發展的一個重點。市場部就主要是做火力發電廠的循環流化床鍋爐用的內襯材料，主要的市場在東北、內蒙古、山東、河南、山西、四川等火力發電比較集中的地方，它們采取的銷售模式是雇員直銷，也就是全體業務員經常出差到每個地方，打聽當地的電廠，帶上他們的資料，去拜訪並介紹公司的情況，回去以後再不斷電話聯係。若有新的工程開始，它們就以投標的方式去競爭銷售產品。由於它們是國有企業改製的公司，機製還不靈活，而當前耐火材料行業混亂，公司現在是擁有國內唯一一條耐火材料的自動化生產線，但是除了擴大了生產規模以外，生產成本並沒有顯著的降低，價格上沒有什麼絕對優勢，並且在公關政策上與其他私營、民營企業相比還頗顯死板，處於劣勢。所謂網絡營銷也僅僅在非典的時候發揮了一些作用，正常情況下或許有點宣傳作用。
它們曾經嚐試電話銷售，但是沒有什麼效果，因為它們的客戶對此沒耐心，於是後來就采取了雇員直銷的方式。這樣太費力，而且重點不明確，當前電廠新建項目如雨後春筍，讓人眼花繚亂，但是公司目前規模不大，總人數也就100多人，負責電力的也就10多人，因此好多項目都是蜻蜓點水、一筆帶過，目前取得的一些成績可能有當前市場的突然擴大的偶然因素，再由於業務員自身的素質，可能選項目不準，把本來有希望的項目放後了，而把主要精力放在一些希望不大的項目上。
因此他們很想知道有沒有比這更好的方式來改進和提高他們的營銷，實際上他們還隻能說是很低級的推銷。
對於這樣類型的企業，根據上述情況的基本判斷，主要存在有三大問題：
（1）客戶麵相對較廣，應用行業也比較多，現有營銷方式難以全麵麵對所有潛在的客戶。
（2）在產品品質和價格等方麵沒有明顯的優勢特征，支持營銷和銷售工作的基礎競爭要素不足。