（3）企業營銷方式和機製不夠靈活，改製後的國有企業在靈活性、激勵性、創新性等方麵仍然存在缺陷。
在解決上述基本問題中，可以分為兩個層麵來看，即“新客戶開拓、客戶關係維護”兩個方麵。該公司麵臨的第一個問題主要是“麵對新客戶開拓，心有餘而力不足”，後一個問題主要是“新客戶開拓和客戶關係維持的支持能力有缺陷”。因此上述各問題需要捆綁式的解決，而不是可分拆獨立完成的。具體來講：
（1）對於耐火材料這種在冶金、電力等重型工業行業應用的材料，從產品分銷看，應該以直銷為主，但正是客戶多的局麵導致當前該公司形成重點不突出，好多項目都是蜻蜓點水、一筆帶過，直銷又難以應付這種局麵。
（2）從客戶采購特征來看，穩定的產品供應一般是客戶所需求的。一般來講，各耐火廠商的供給產品在價格、質量和公關手段方麵沒有特大的差異的情況下，形成的應該是“穩定持續的供貨特征”。因此，客戶的第一次采購行為相當重要，開拓新客戶應該是該工業品廠商營銷行為的首要任務。但開拓新客戶的前提是要有符合客戶需求的好的產品、有競爭力的價格和必要的公關手段支持。
（3）在開拓新客戶方麵，該公司為了應對當前的潛在客戶，擴大經營規模，首先要加大直銷力度，但直銷的方式應該有所變化，和客戶的第一次接觸不一定非要人員直接接觸，最好先通過產品名錄和網站等電子信息手段進行間接接觸，在取得一定意向的基礎上，再進行人員直接接觸。這裏，對於打電話等方式，客戶可能會很煩，這種問題是存在的，這裏需要做的一個工作就是要分析客戶的采購行為和基本特征，選擇最佳的首次接觸方式，B-B網站溝通是必須要做的工作之一。其次，要求在第二階段，即人員的直接接觸就不再是產品信息的簡單傳遞，要求銷售人員能深入客戶現場，針對耐火材料的產品和客戶的現場直接需求來達成供需的一致認識（可參看3M的案例）。
（4）在新客戶的開拓成功之後，就轉入客戶關係維護的階段，這個階段要重點關注客戶的采購人員、采購體係製度等的變化，積極予以應對。
（5）在新客戶開拓方麵該公司把主要精力放在電力市場，這符合當前經濟運行特征和發展要求，但該公司如果忽視對傳統市場如冶金、水泥等已有市場客戶的維護，那麼公司的前景是很危險的。
在肯定了該公司市場方向的正確性之後，這裏需要指出的是，該公司的營銷方式要向與客戶形成更為緊密關係的方向發展，同時必須要在產品的成本上下工夫。
案例：美國3M公司發展初期的營銷故事
20世紀初，一種新的工業原料——鋼玉（Corundum）被發現於美國中北部明尼蘇達州蘇必略湖畔的一個拓荒村落——雙港。有了鋼玉，可將它銷往工商業發達的東部，發展村民的經濟。因此，當地居民很自然地將這項天然資源視為未來的財富。當時的明尼蘇達州北部，擠滿了熱衷礦業的投機分子，勘探與采礦成為人們日常最熱門的話題。
1902年，五位滿懷夢想與進取心但對企業經營一無所知的雙港青年，每人出資1000美元，於1902年創立了一家采礦公司，從事鋼玉采掘與銷售的工作。這就是3M的前身。
1905年，埃德加·奧博和盧休斯·奧德韋買下了3M公司60%的股份並接管了該公司。奧博擔任總裁，奧德韋擔任副總裁，3M公司由雙港搬到了明尼蘇達州的德盧斯市。初創期的主要元老，也在此時相繼離開3M。3M的未來再度充滿希望，當時的《雙港鋼鐵新聞》（Two Harbours Iron News）報道：“3M的重整與資金援助，是最近幾年湖濱鄉鎮間最受注目的新聞。由此，3M公司得以順利開發區域偉大的無盡的資源——鋼玉，並且確保地方的收益。”
1906年，公司開始生產砂紙產品。從此，3M逐漸在日益成長的研磨材產業中嶄露頭角，1909年的營業額達19.2萬美元。然而，公司大部分的收入都用於維持營運與分攤還款，故沒有餘力從事產品品質的改善，3M公司仍然停留在產品粗加工的層次，客戶對公司產品的抱怨不斷，但公司並沒有餘力去解決這些問題。1910年，3M公司由德盧斯市遷移到明尼蘇達州首府聖保羅市。公司總裁奧博任命1907年招聘的助理簿記員威廉·麥克奈特為業務經理。正是這個簿記員對3M公司的創業與成長起到了不可估量的促進作用。
1910年，3M的銷售狀況仍十分窘困。此時歐得威擔任總裁，歐巴擔任副總裁，企業內部的衝突非常嚴重。杜魯司的工廠及辦公室總經理波因頓堅持降低研磨材的價格，而芝加哥的經銷商詹姆斯的為人又不可靠，加上當地的銷售員因待遇不佳，離職率極高，公司的隊伍極不穩定。
為了打破這種僵局，歐得威與歐巴首先解雇波因頓與經銷商，接著派凱布爾擔任總經理，派原本負責計算成本的麥克奈特出任營業所所長，並另外聘請新的業務經理。這種新的組合出現後，才使製造與銷售能夠配合，並相得益彰。但這種人事變動並不能解決產品的品質問題。
因為杜魯司的濕度太高，對研磨材的幹燥過程不利，歐得威遂決定於1910年將3M由杜魯司遷到聖保羅。然而研磨材的品質依然不穩定，在這種情況下，雖然提升品質是3M的首要任務，大家卻束手無策。
當時製造研磨材的方法非常不科學，其製造過程非常簡單——隻要將接著劑薄塗在紙或布上，把細碎的礦石粘在上麵加以幹燥、切割就算完成了。事實上，製造研磨材並非如此簡單。
在此之前，3M及競爭者雖已開始以機械化的方式製造研磨材，卻不但不能提高品質，反而因為速度太快，更容易產生不良品，以致用家怨言叢生。同時，3M的業務經理已因為品質的緣故，掛冠求去。這使得剛任總裁的歐巴焦躁不已，他必須趕緊選定新的業務經理。
麥克奈特的能力及不眠不休認真處理公司問題的態度，留給歐巴極深刻的印象。為了回報麥克奈特的忠誠，歐巴決定提拔這位24歲的毫無行銷經驗的年輕人擔任業務經理。臨危受命的麥克奈特使3M展開了曆史新的一頁。
麥克奈特上任後，一改過去隻將產品目錄交給客戶采購部門人員的推銷習慣與技巧，因為他認為“實際使用產品的現場作業人員會比采購部門更正確且直接地掌握自己所需的情報”。他進入工廠，與那些正在使用競爭對手產品的作業員交談，並實地解說3M的研磨材為何比較優異。他認為隻有通過這種方式，才有機會讓客戶放棄其他品牌，改用3M的產品。
麥克奈特的大膽假設，可說是由他的不明白現場狀況及如何使用研磨材的技術而產生的。麥克奈特秉持這種信念，前往伊利諾伊州的洛克福特（Rockford）拜訪了29家家具製造廠。
由於麥克奈特是個態度溫和可親的紳士，而且不拘於過去的形式，因而能夠聽到現場員工的真實心聲。他曾表示：“能和使用研磨材的人談話，使我發現產品的問題及客戶不滿的原因，並且明白特定行業所需要的特種產品。”
然而，最大的問題在於3M的產品品質大部分都很粗劣，因此無論是根據他個人查詢後寫給聖保羅方麵的報告，或是推銷員由客戶采購部門征詢到的意見，內容上並無太大的差異。
“為什麼會同時生產出很耐用和用一次便損壞的研磨材呢？”
“為什麼第一次做出來十分堅硬的研磨材，第二次就變軟了呢？”
研磨材的品質不穩定，使業者懊惱，但也使3M注意到品質的重要性。現場作業員原以為不良品是因為膠、紙、天氣或使用的器具有問題而產生的。但為什麼即使用同一個容器，並以同樣成分的原料製造，品質仍會出現良莠不齊的狀況？沒有人知道答案。3M隻能一麵任由客戶抱怨，一麵製造品質不佳的研磨材。1914年，客戶提出了強烈不滿，因為砂粒脫落的速度太快了。3M的生產人員急得團團轉，因為沒有一個人知道造成災難的原因是什麼，直到一個工人發現礦石浸在水中後出現了一層油膜。很快，公司就查明，原來3M購買的一船西班牙石榴石在運送途中被貨艙裏打翻的橄欖油汙染，從而使礦石無法粘到紙上。從那時起，3M便要求工廠將所有新購買的礦石進行加熱，以除掉可能存在的汙染物。
可麥克奈特覺得這種加熱法並不能完全解決問題，因為3M得花費數年時間才能從這場災難中恢複過來，才能重新建立起穩定的客戶基礎。
幸好，他並未因此氣餒，反而更堅決要貫徹自己的信念——推銷員要和第一線的現場作業員有更多且深入的聯係。為達到目的，他有計劃地訓練銷售人員，使他們能做到以下三點：
（1）知道如何深入作業現場；
（2）以實物宣傳，選擇最合乎客戶需要的研磨材；
（3）向業務部門報告研磨材的問題所在，找出具代表性的問題產品，送交聖保羅工廠。
3M的方針之一——“傾聽客戶的聲音”，就是由麥克奈特的現場體驗演變而來的。隻有如此做才能真正明了客戶的需求和產品品質的水準及問題所在。