“以人為本，尊重他人”是一個負責任的企業對社會最基本也是最重要的承諾。尊重他人，首先就應當尊重自己的員工。人員事故是指一位（或多位）人員受到了他人（一名或多名）的不尊重、騷擾、歧視或侮辱性對待的事件。人員事故不包括正麵的意見分歧或爭論，也不包括對一些具體行為問題坦誠的、彼此尊重的討論。
1.人性化管理
杜邦公司是美國曆史上第一家為雇員提供醫療服務，支付加班費、夜班費，建立員工儲蓄製度，提供假期和發放獎金的企業。在20世紀30年代經濟大蕭條時期，杜邦把工作分散，縮短操作工人的工作時間，從而為工人保留工作機會，拿月薪的職員減薪10%，而工人的小時工資標準則保持不變。1934年，公司批準所有服務一年以上的員工，每年可享受一周的帶薪休假。這是當時美國工業界中最有進步性的計劃之一。1962年，杜邦是首批簽署《進步計劃》的大公司之一，明確表示在雇用工人時不會出現對於不同種族、宗教、膚色和國籍的歧視。
在杜邦，公司給予了員工最大的信任和尊重，比如印度洋海嘯發生後，杜邦員工也積極地進行了捐贈，但從公司角度講，捐贈不是強迫的，也不張榜公布，有意願的員工個人發一個電子郵件給人事部經理，告知認捐多少錢，人事部會通知財務在下個月發工資的時候予以扣除。
杜邦設有熱線電話，如果接到員工在公平對待方麵的投訴，就會有獨立的委員會進行調查。一旦查實，對相關人員絕不姑息。
2.尊重員工
杜邦注重以人為本。對內來說，員工的薪資、福利、勞保、培訓有保障。首先，考慮遵守中國的法律法規，比如勞工方麵的規定、最低工資的保障、應該提供哪些培訓；其次，公司設立自己的目標，通常在以上基礎之上，做得更好。比如在酶製劑的生產過程中，有的人容易階段性皮膚過敏，克服一下也就挺過去了；他們定期給員工做檢查，如果屬於過敏性皮膚，就立即調換工種。這種讓大家盡可能安全生產的細微措施，讓員工非常感動。
杜邦的高層領導很早就達成了這樣的共識：為員工創造健康安全的工作環境、建立完善的福利和保障製度、通過激勵機製促進效率和創新，這些都是承擔社會責任最直接的做法。1904年，杜邦製定了第一套養老金計劃和員工福利標準，同時它也是世界上最早實施員工醫療計劃、輔導計劃、種族尊重和性別平等計劃的公司之一。
3.創造良好的員工工作環境
比保障員工勞動權利更重要的是創造一個讓員工充分施展才華的環境。杜邦鼓勵員工與公司共同發展，並設計了專門的人員發展計劃。針對員工的不同崗位、不同層次、不同階段和不同需要，分別製定定向培訓計劃，並進行全程跟蹤。每年經理和員工會就一年的進展情況進行討論分析，提出需要解決和加強的部分，把員工的發展方向定下來，做到員工個人目標和公司期望始終統一。對於個人發展空間潛力大的員工，杜邦會給予更多的關注，幫助他們突破和提升；而對於那些發展空間小的員工，公司則幫助他們維持現有的良好狀態。
“我們希望被雇用的員工能夠在杜邦看到很多的發展機會，並會長期留在公司裏，因為我們把對員工的培養看作是一種長期的投資。杜邦在中國近年來的人才流失率保持在7%～8%的水平，在經濟發展迅速的中國，這個數字與其他的公司相比，是非常不錯的。”很多人對此數字相當滿意。
令人吃驚的一組數據顯示：深圳工廠人力資源部張經理做了一個統計，員工流失率近年來一直保持在10%左右，而其他企業同期的流動率是15%～20%。在這10%裏麵，其中0.6%是由於到國外求學或移民而辭職的，7%是由於各種原因被公司辭退的，基於個人發展的考慮離開的隻有2.4%。這樣，除了員工忠誠度帶來的無形效益，杜邦還節約了大量的招聘、培訓等由於員工流失而產生的直接成本。
杜邦重視培養本土員工。據介紹，以往深圳工廠中上層都是外籍人士，現在中上層以本土人才為主，總經理本人就是中國人。這樣培養了一批更熟悉本土文化又了解國際運作的高素質員工，加速了在中國的業務增長，而且大大降低了人力成本，讓更多的本土員工看到了希望，激發了員工前進的動力，同時解決了當地社區的就業問題。