許多人喜歡抓住過去不放，而杜邦更喜歡抓住未來。已200多歲的美國杜邦公司至今仍保持年輕態，其“秘訣”就是“隨變”而不“僵化”。杜邦對與未來發展戰略不相匹配的產業采取了非常果斷的處理手段，曾經賣出了與公司發展戰略相悖卻能獲取高額利潤的石油業務，現在又賣出了最賺錢的萊卡，全力向生物科技領域進軍。這些都顯示了杜邦背後隱藏的大智慧。
一個穩定的企業通常會有一個穩定的管理模式，尤其是一個足夠大的企業，因為它的組織結構往往是定型的，而當企業麵臨巨大的壓力和挑戰的時候，改變是不可避免的。在曆史的長河中，有許多大企業在這樣的背景下作出了成功的改變，杜邦公司就是其中之一。
一、隨需而變的多元化戰略
早在1902年和1903年的大收購階段，杜邦曾經主動放棄了產品多元化的發展思路，因為僅憑火藥炸藥類的三個產品線，杜邦已經實現了壟斷，當時的管理層認為沒有主動多元化的必要。杜邦的第一次多元化嚐試，其實早在戰爭之前數年就已經開始了。當然，這也是被迫的。比如1908年，美國政府就發動了針對杜邦的反托拉斯訴訟，暫時取消了杜邦的軍火訂單，並著手建立海軍自己的火藥廠。參眾兩院還提出了《海軍撥款法修正案》規定：任何一部分專用資金，都不得用於從限製貿易的托拉斯、聯合體或者任何一家處於彈藥壟斷地位的美國公司購買火藥，除非特別緊急的狀態下。
因此，杜邦不得不縮減了軍品的產能，並責成發展部想辦法消化剩餘產能。發展部將注意力集中在人造革、人造絲和硝酸纖維素產品的三個方向上。然而，由於這些產品要麼尚未發展到民用商品階段，要麼專利轉讓費高得離譜，要麼產量太小不成氣候，一時難以選擇該如何決策。雖然如此，公司還是嚐試性地收購了人造革行業的領先企業法布裏科德公司。這時海軍開始擴張，《海軍撥款法修正案》未能通過，政府繼續向杜邦大量采購，多元化的嚐試宣告暫停。好景不長，次年政府再次減少訂單，這次杜邦被迫開始在硝酸纖維素上麵做文章。歐洲戰事的到來，協約國的天文數字訂單，終結了杜邦戰前的多元化努力。由於多元化是被迫的，因此，一旦有轉機，多元化的努力就不再有堅持的必要。
多元化升格為公司戰略後，杜邦公司開始了一係列的收購工作。到1919年，杜邦已經改變了行業性質。從戰前的單一產品線，到戰後的多產品線，雖然這些產品都與無煙火藥的原材料相關，但是半成品或者製成品卻在不同的市場上銷售。多元化雖然開始是被迫的，但是杜邦的高層最終還是意識到，原材料、設備和廠房並非杜邦的核心資源。經過多年曆練的技術團隊、銷售團隊和管理團隊才是最有價值的。有了這樣的認識，多元化戰略才能變成公司的主動戰略。這樣一支優秀的事業部管理團隊，在製定和實施多元化戰略過程中應運而生。
實踐表明，杜邦公司的事業部製成為楷模，產品多元化的大公司基本上都采納了類似的組織結構。這是杜邦公司為管理作出的偉大貢獻。而當時流行的通用汽車公司的“斯隆模式”的結果與杜邦類似，不過，要解決的問題不同。杜邦的基礎是中央集權和職能部門，改革的工作集中在建立自治的事業部；通用汽車的自治事業部在先，而如何建立管理這些事業部的總部是主要問題。
管理大師德魯克認為，有相當多的企業進行了天翻地覆的組織變革，其實隻是為了解決一個小的程序問題。有些問題也許不是組織問題，而是人事問題。正確的組織不是工作本身，而是工作的一個先決條件。
二、持續發展需要革新動力
市場發展有一定的規律可循，但同時也充滿著不可預測的風險，諸如政策風險、市場風險、轉型風險等，許多曾經輝煌無比的企業在麵臨市場風險時都因為沒有堅實的支撐而“無疾而終”，而杜邦公司卻從容地走過了200多年的曆史，是美國曆史上創建最早、存在時間最長的企業之一。