一、變——200多歲仍然是“小杜”
人類的生命極限大概在百歲左右，而對於企業來說，一般公司的壽命在10年以內，全球較著名的跨國公司能夠活過50年的也沒有幾家。杜邦已經是一家200多年的老公司了，其基業常青的秘訣何在？200多歲的老杜邦是如何保持“小杜”的活力和強健的？
杜邦之所以能夠保持年輕態，很重要的一點就是“隨變”，而不是“僵化”。正如杜邦公司董事長兼首席執行官賀利得說的那樣：“我們決意要建立一個世代延續的公司。很多觀察者想把杜邦標簽為這樣或那樣的公司。我們是一個化學公司嗎？我們將要成為一個生物科學公司嗎？從很多方麵來說，這些都是錯誤的提問。正確的提法應該是：‘我們是一個強大的、在世界範圍內探索人類基本需求並為之提供解決之道的公司嗎？’對於這個問題的回答是大聲說‘對！’”
杜邦的發展史也大致如此：在19世紀，它是靠生產炸藥發家致富的，到了20世紀，它的主業已經換成了民用化工產品；進入21世紀，開始全力向生物科技領域進軍；其在全球的定位和形象也隨之變化，從人類痛恨的“火藥製造商”，一舉變成為人類“生產優質產品，開創美好生活”的親密愛人，現在又變成了“創造科學奇跡”的時代英雄。服裝由於有了萊卡而有了彈性，家庭裝飾由於有了杜邦Tyvek特衛強而擁有透氣性，運動員由於穿上帶有杜邦CoolMax材料的運動衣而創造了新紀錄，杜邦正全力將在實驗室裏創造的科學奇跡轉化為全新的生活概念和時尚，使人類生活得更美好、更舒適。
二、不變——“核心價值”從未改變
貫穿杜邦200多年創新飛躍發展史的永恒基調是杜邦的核心價值，也就是謀求解決困擾人類的“安全、環境”和製約企業發展的“以人為本、職業道德”等一些最基本的大難題，猶如哥德巴赫猜想一般，看似簡單、貌似容易，實際上，是根本的問題，是最重要、最有效的解決之道。
杜邦是最早為生病和受傷的工人聘請醫生的企業主之一，開創了為不幸罹難的員工家屬提供養老金的先例，其早在1994年就設定了“零目標”，務求在21世紀實現工傷、職業病及環保事故的零紀錄。杜邦現在已經成為全球工業安全的標準，並正成為其他公司的一麵鏡子。
國際社會日益興起和發展的“企業社會責任”運動，正在成為一種新的潮流。有責任感的跨國公司很多，但是能夠將責任感主導的核心價值觀轉化為自己的核心業務和核心競爭力的公司卻很少。當其他跨國公司和競爭對手還在為生存而奮鬥，還在提升技術和完善製度上下工夫，還在以“利潤最大化”為目標的時候，杜邦公司已經開始以“社會綜合價值最大化”為公司的發展戰略導向，杜邦不斷強化公司責任的最終目的不單是為了一時的獲利，而是旨在提升綜合競爭力，謀求可持續發展。
三、戰略導航：大象無形、大智若愚
戰略就是選擇，就是取舍，不舍不得，大舍大得。有所為，有所不為，才能大有作為。
杜邦是一家典型的戰略導向型公司，其最成功之處就是戰略眼光的超前和獨到。杜邦對與未來發展戰略不相匹配的產業采取了非常果斷的處理手段，曾經賣出了與公司發展戰略相悖，卻能獲取高額利潤的石油業務，現在又賣出了最賺錢的萊卡。這看似很傻，但是在曆史上能夠成就豐功偉業的優秀企業大都有一種看似“犯傻”的愚蠢舉動，不要忘了大象無形、大智若愚的古訓。
杜邦的發展方向是要成為一家全球領先的、可持續增長的科學企業，其戰略決策不單單是從一個行業的發展趨勢著眼，更強調根據時代的主流趨勢來確定將進入的領域，根據未來人類的消費取向來確定業務組合。從杜邦曆史上的三次重大轉型就可以發現其中的規律：杜邦誕生之時，正處於戰亂頻仍的年代，杜邦當年聚力生產火藥，就是為了助力美國贏得戰爭的勝利；在戰後美國經濟騰飛之時，杜邦開始全麵轉向民用化學品生產，提供各種各樣、豐富多彩的高科技產品，提高美國人民的生活情趣和質量；現在，隨著世界經濟走向生命科技時代，人們更加重視身體健康、生活品質，杜邦開始全麵向生物科技企業轉型，將生物科技融入過去已經擁有的一些技術中去，通過雜交、嫁接產生更多的既利於環保、又利於健康的新科學生活解決方案。換句話說，杜邦正以知識密集的方法來解決人類生存和生活的問題，以最少的資源去創造最高的價值。這必將引發一場新的科技與工業革命。
從杜邦在美國的發展史可以探知：美國需要一個什麼樣的杜邦，杜邦就會成為一個什麼樣的杜邦。在美國曆史中，不論是世界大戰，還是戰後的全球競爭，杜邦不斷地重複的就是這個簡單邏輯。隨著美國向西部的推進，修建鐵路、建設運河網、開挖煤礦、到加利福尼亞淘金，對火藥的需求日益增加，杜邦也漸漸成了世界最大的火藥生產商之一；戰後，杜邦確立了“為美國消費者服務”的新目標，因為美國進入了消費者時代，杜邦要跟上轉變了的美國，自己就必須轉變。杜邦把自己和美國的變化緊緊捆在了一起。20世紀20年代，美國人找到了尋找樂趣的新方式，杜邦為此推出了參與新興休閑活動所需的配件用品，幫助美國人更好地享受生活。
杜邦新的經營戰略是：運用獨特的技術情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發展傳統特長商品，發展新的產品品種，爭取巨額利潤。
四、業務平台：知識密集、解決之道
杜邦公司是一家以科研為基礎的全球性企業，提供能提高人類在食物與營養、保健、服裝、家居及建築、電子和交通等方麵生活品質的科學解決之道，從200多年來積累的經驗、知識和品牌中創造新的價值。杜邦提供的是能真正改善人們生活、以科學為基礎的解決方法。
杜邦始終堅持認為，作為一家謀求可持續發展的科學公司，要在不斷為社會創造價值的同時減少對環境的影響。要達到這個目的，研究與發展生物科技並使之與材料科學及電子科技充分結合，是實現可持續發展的重要手段。杜邦正研究在不消耗自然資源的前提下，結合生物科技、物理學、化學、工程科學及電子科技，建立科技發展平台，拓展新的業務、新的生產過程以及新的產品與材料。
2004年初，杜邦就已經對其全球業務結構進行了重新整合，將所有的業務調整為電子和通信技術、高性能材料、塗料和顏料技術、農業與營養、安全防護五大業務平台。為此，杜邦進行了大規模的重組，涉及全球600多億美元的業務剝離和資產並購業務，甚至賣掉了仍能獲取巨額利潤的石油業務和萊卡，承受了暫時的劇痛。其最終目的就是要整合一係列平台出來，既便於了解各個行業的發展規律和走向，又可以以唯一的平台來服務於特定的行業和領域，並不斷向市場和客戶強化杜邦的新發展模式——“不管產品和服務原先屬於哪一個業務領域，都是來自同一個杜邦。”同時，通過不同業務的交叉配合，創造出一些跨業務的發展領域，尋找到新的發展機會，並使不同部門的員工之間能夠形成凝聚力，達成新的戰略目標。
五、布局中國：全球戰略版圖的重心
杜邦是最早進入中國的跨國企業之一，也是一家最中國化的跨國公司，其超常之處是已經跳出了核心科學技術的局限，開始放眼全球，讓全世界資源為其所用，修煉和打造整合全球資源的能力，中國的市場資源無疑是其全球價值鏈中至關重要的一環。
一流傑出的運營團隊，隨機應變、與時俱進的能力以及先進的管理理念，固然是杜邦中國保持競爭力的重要法寶。但是，最重要的是杜邦對中國市場始終抱有一種敬畏、學習的態度，對消費者、競爭者、市場有充分的了解。因為中國市場可能是世界上競爭最激烈的地方，競爭的立體感、複雜性、殘酷性都可圈可點，日本、韓國、新加坡的市場變動都沒有中國這樣“波瀾壯闊”，杜邦通過對中國市場零距離、多接觸點的觀察和領悟，才逐步將中國文化融入自己的骨子裏，才有今日獨具特色的營運、投資、盈利模式。
杜邦已經將其全球第三個研發重心建在上海，在中國的投資力度不斷升級，杜邦中國正伴隨中國經濟快速成長，中國市場也正成長為其全球布局的核心。
六、戰略核心：係統整合、市場控製