杜邦中國發展戰略的最大特點就是，通過係統整合來達到全麵市場控製的戰略目的。控製了市場就等於建立了長期的競爭優勢，就等於確保了長期的利潤流。誰擁有控製權，誰就能將產業鏈中最具有價值的研發、供應鏈、銷售、服務等業務掌控在自己手中，同時從技術轉讓費、技術服務費等領域賺取更多的增值利潤。杜邦在國內實現全麵市場控製的模式有自己的獨到之處。
（1）與時代相伴，與國家同步，時代最需要什麼，國家最需要什麼，就加大投入生產什麼。杜邦之所以能夠在美國市場叱吒風雲，非常重要的一點就是，杜邦不僅像一家企業，更像一個微型國度，不是指版圖、人數，而是指其總是能夠高瞻遠矚，從國家宏觀決策、時代大勢所趨的高度及時調整發展戰略，從而達到市場控製的目的。其在中國的發展，也是配合中國政府和市場需求逐步拓展疆域，其在中國的投資並不是先成立生產工廠，而是先成立投資控股公司，有步驟、有側重地調整、貫徹其項目投資計劃。
（2）通過合資和本地化生產，提供係列化的優質商品和服務，搶占高附加值的產業市場。杜邦是一家以科學導向為主的公司，其在中國的業務大多集中在產業附加值高、更符合市場需求、更有發展前景的電子和通信技術、高性能材料、塗料和顏料技術、安全防護、農業與營養等領域。
（3）聚力研發顛覆性的實用技術，最大限度地利用技術領先優勢，提高競爭對手的進入壁壘，達到技術壟斷的目的。杜邦每年研發工作的預算額高達20億美元，大量的投資被用於永無止境的研發活動，特別是投資回報率極高的基礎科研。通過對生物技術的基礎性和應用研究，進一步擴展公司在化學和材料科學領域的傳統技術平台，把生物學上的能力嫁接到材料學上，尋找突破性的增長點。曾經被杜邦公司首先發明、控製、有著重大意義的化學工業新產品有：以耐用性著稱而引發油漆技術革命的Duco漆（1920年）、為合成纖維工業奠定基礎的Rayon人造絲（1921年）、氟利昂（1931年）、首例合成橡膠Neoprene（氯丁膠，1937年）、尼龍和特弗龍（Teflon，1938年）、滌綸聚酯纖維（1950年）、萊卡（Lycra）彈性纖維（1959年）、比鋼鐵堅硬5倍的凱芙拉（Kevlar）聚芳酰胺纖維（1980年）、專用於地毯的防汙纖維Stainmaster（1986年）等。
（4）根據盈利情況和增長速度不斷調整投資領域，以保持最佳資源配置，形成中國業務與全球業務優勢互補、協同發展的格局。杜邦非常重視其中國業務發展與其全球業務的配合與協同，2002年杜邦與日本旭化合作生產共聚甲醛產品就是一個典型例子。均聚甲醛是杜邦在全球的強勢產品，在江蘇張家港合資生產共聚甲醛產品將成為杜邦現有均聚甲醛產品的補充。這兩種產品以及杜邦工程聚合物部門的其他產品，將鞏固杜邦作為全球領先的聚甲醛及功能材料供應商的地位。
七、投資戰略：中國特色、穩健務實
杜邦進入中國市場采取了分步走的投資戰略，開始是試探性的投資，其選擇項目的基本手法是“近距離觀察”。當確定一個機會時，會先試探性地投入一些資源，一段時間之後，跟進看效果是否順利。如果不順利，就要分析是資源投入不夠，還是這個機會本身並不理想，下一步是繼續投入還是放棄。其對投資區域選擇的基本原則是，“哪裏成本低，就到哪裏去；哪裏資源多，就到哪裏去；哪裏最貼近客戶，就到哪裏去；哪裏最貼近市場，就到哪裏去”，盡量把最好的資源投入到最有前景的機會中去。
杜邦在國內的投資主要以小投資為主，投資區域比較分散，沒有集中在中國的幾個國際化大都市，而是分散到全國各地、各級城市，甚至切入縣級城市，其目的不單是為了短期盈利，更是為了了解市場需求和潛規則、傾聽客戶的聲音、洞察中國市場真正需要的是什麼、中國消費者真正想要的是什麼，為後續的大規模投資做好市場調查和準備。杜邦也沒有像其他跨國公司那樣先期通過大手筆的投資拉高自己的形象，更沒有大規模的宣傳，而是保持了務實、低調的姿態，采取了小步快跑的投資戰略，一次性投資額度不大，但是投資的頻次很高，投資的區域分散，其最終的戰略目的是為了先在中國市場立足，謀求與中國經濟同步發展。
杜邦從1984年進入中國，到現在有20多年。進入初期，杜邦總結出一套“不需要資金投入很大，但頻率很快”的投資模式，和很多外企動輒幾十億美元投資不一樣，杜邦過往在中國所有的單項投資項目一般都不超過5000萬美元，而每一次投資的間隔時間平均在5個月左右。這麼多年來，杜邦投資不到七億美金，但是每年的收入有十億美金左右。與大多數跨國公司喜歡選擇在條件優越的大城市開發區建廠的傳統不同，杜邦中國的大多合資或獨資企業，要麼是在大城市的郊區，要麼是在二三級城市，甚至還有一家合資企業在人口僅有50萬的小縣城，而且在門口除了“DuPont”的標記之外，似乎也和當地的小型企業沒有什麼兩樣。就是這些其貌不揚的公司，近幾年成為杜邦在全球最大的亮點。就在杜邦的銷售額停滯不前時，其在中國的企業卻為其帶來了強勁的增長。2004年中國市場的銷售額占了杜邦公司全球銷售額的5%，而增長則達到32%，成為杜邦全球第二的高增長市場，中國市場是杜邦未來全球策略的重心所在。
杜邦投資中國的策略大致是：廠房盡量設在貼近客戶的地方，在眾多領域、眾多地點進行廣泛投資，這樣做是為了能夠使公司業務可以更好地符合中國市場的需要；每一個投資項目可能都不是很大，但一定要貼近市場、貼近客戶，這樣能夠使公司更充分地了解本地市場和合作夥伴；北到長春，南至深圳，投資區域非常分散，使公司對最終市場有了更深刻的了解。杜邦通過一些小項目的不斷積累，既保證了杜邦中國能夠有一個比較適當的規模，也為其隨後的一些大中型項目投資做好了準備工作。
實際上，從杜邦近年來最新的一些投資動向來看，隨著國內市場的逐步成熟和前期投資戰略使命的階段性完結，其在中國的投資戰略已經開始進行調整、升級，從小到大、從分散到集中。杜邦在山東省東營經濟開發區建立了世界級的鈦白粉生產基地，總投資額將超過10億美元，計劃於2010年投產，初期年產20萬噸鈦白粉，這將是中國最大、世界領先的鈦白粉生產企業。這表明杜邦前中國區總裁查布朗一直在中國堅持的“小步快跑”投資戰略正在改變。同時，在投資區域上，更加集中於珠江三角洲和長江三角洲。杜邦結合本地化和全球化，采取了立足本土市場的國際化投資戰略，先融入中國市場，默聲做一個中國企業，從一般性生產項目的導入到研發中心的建立，從滿足本地需求到麵向全球市場，從壯大“四肢”到健全“頭腦”，杜邦公司在華投資戰略奏響“步步高”。
八、競爭模式：不爭而爭、不戰而勝
杜邦正向科學生活解決方案提供商全麵轉型，除了繼續加大科研開發力度外，更加注重品牌管理，更加注重與國內企業的聯盟合作，通過資源整合發揮更大的綜合優勢，互助共贏。
杜邦與雙彙集團合資建立了蛋白質技術公司，雙彙集團生產的各種蛋白質產品將按照一定的比例采購杜邦提供的原料，而杜邦的這些原料也將隨雙彙遍及全國二、三級城市的營銷網絡達到各個零售終端。以蛋白產品為代表的農業與營養部門，現在已經占據了杜邦中國20%左右的銷售額。對占杜邦中國銷售額最大的汽車漆塗料業務來說，目前杜邦有三家生產汽車塗料的公司，其中產量最大的是杜邦紅獅塗料（北京）公司和杜邦紅獅塗料（長春）公司，兩家工廠總的年生產能力達到了2萬噸。盡管現在一汽大眾和上海大眾已經是杜邦的主要客戶，但其成功的主要原因在於有遍布全國各地的供應商和售後服務的店麵，杜邦甚至在一些小縣城都設立了售後服務中心。中國塗料工業協會秘書長嶽望坤曾經講過他的親身經曆，在去東北佳木斯出差考察的路上，由於司機不慎，倒車時蹭到牆上，刮掉了一塊漆，但他們居然在高速公路邊找到了一家一汽和杜邦聯合開辦的服務中心，僅僅花了一下午的時間，轎車又恢複了原貌。
九、未來模式：可持續發展