速度，這個詞正在被一些“龐然大物”型公司所強調。100年足以讓一顆種子長成枝繁葉茂的大樹，161年的時間讓西門子成為世界上最成功的電氣電子公司之一。但在大多數時候，規模和效率總是相互矛盾的。IBM前董事長郭士納（Lou Gerstnerv Jr。）已經用自己的親身經曆證明，大象可以跳舞。而西門子公司現在需要攻克的難題是，讓大象以“加速度”的方式奔跑前行。
今天的西門子已經不再是一家傳統的德國公司，注重競爭和效率的美式管理理念被植入到其組織結構之中。在三任CEO的不遺餘力下，西門子正變得“更快速、更專注、更簡明”。麵對全球競爭環境的急劇變化，西門子工業領域工業自動化集團首席執行官Anton Huber語氣堅定地聲稱：“西門子已經成為真正意義上的全球公司。”創新、協作、快速反應是任何一家希望在全球有所作為的公司都需要強化再強化的基因，而西門子自動化把解決之道聚焦在“服務客戶零距離”上。在此驅動下，這家工業巨頭希望告訴外界：在中國市場實現“2010加速度”戰略隻是應有之義。
喜歡跑步的何維克（Peter Herweck）有了更大的挑戰目標：要在中國市場率領西門子自動化與驅動集團（AD）“加速度”奔跑前行。
這一切來自於西門子（中國）2006年年底宣布的一個雄心勃勃的戰略規劃——“2010加速度”。西門子（中國）的目標是，到2010年實現銷售額翻一番，同時專注於推動增長的主要因素，包括研發、采購、生產、並購、地區化和西門子一體化等方麵，確保實現可持續盈利增長。作為西門子在華的支柱業務和主要利潤增長來源，AD在“2010加速度”計劃中承擔著最重要的角色。
以2008年北京奧運會為例，或許更能理解西門子業務的複雜程度：裝備在首都國際機場三號航站樓的西門子行李傳送係統長達50多公裏，使新機場的年旅客接待能力從2800萬增加到6000萬人次；西門子還為北京地鐵運行網絡提供最先進的信號、控製及消防技術，並為緩解首都擁擠的交通提供智能道路交通管理係統；基於西門子Velaro技術平台上的高速列車，將以300公裏時速把乘客從北京快速輸送到100多公裏以外的天津奧運場館。此外，西門子還為多個體育場館、酒店提供先進的技術和解決方案，如向國家遊泳中心提供一整套有關控製係統集成的“交鑰匙”工程，並負責包括樓宇自控設施、集成管理係統、消防報警和控製係統等設備的安裝和調試。
1994年1月，何維克第一次來中國時，還隻是德國西門子主管控製器軟件開發的項目經理。他在西門子工廠自動化工程有限公司和中國同事度過了6周的快樂時光。10年之後，他接受了來自公司的新任命。2004年10月1日，何維克走馬上任西門子（中國）有限公司執行副總裁兼自動化與驅動集團（AD）總裁，成為AD在全球自動化最有增長潛力市場的負責人。
與其他的西門子高管一樣，何維克率領的是一個極其龐大的組織。AD是西門子股份公司中最大的集團之一，在中國擁有近萬名員工、18家運營公司和62個辦事處。更大的壓力在於，AD的產品線極長，其主要業務領域包括製造自動化、過程自動化、樓宇電氣安裝及電子裝配係統，提供的服務覆蓋從生產規劃到運行調試、從維護維修到技術升級的每個階段，具體產品已經達到了13.7萬多種。
但在“2010加速度”戰略實施過半後，何維克已經有了足夠的信心。2008年7月10日，在剛下過幾場大雨的海南博鼇，邀請有800多名參會者的2008西門子自動化峰會拉開帷幕。三天時間裏，73場、28個主題的針對各行業應用和產品創新的分論壇集中討論了節能、產品生命周期管理、數字化工廠等話題。“盡管此前西門子在歐洲已經舉辦過類似會議，但這次峰會還是AD在中國第一次召開舉行如此大規模的活動。”何維克對《商務周刊》說：“我們是準備大幹一場的。”
一、核心：服務客戶零距離
中國20多年來的快速發展給全球幾乎所有產業鏈都帶來了新的機會，也包括自動化產業。2008年，中國工業領域的增長速度達到15%。隨著中國經濟的快速增長和以信息化、自動化為特質的新型工業化進程，傳統製造產業裏的一片全新藍海豁然展現於眼前。
對於這片嶄新的天地，工業自動化巨頭西門子希望通過更有效地占有市場來保證並提高業務量。而要實現這個目標，創新、協作和快速反應是三個無法繞開的關鍵詞。如同致力於為客戶打造集成方案一樣，何維克認為AD已經找到了打開這三扇大門的“總鑰匙”，那就是“要了解競爭對手，了解客戶在哪裏，什麼樣的產品才能滿足他們的需求。”AD將其提煉為“服務客戶零距離”。
為了實現零距離，西門子AD已經在全國62個城市設立辦事處，在2003年的時候還隻有29個辦事處。這些辦事處中，除了一般大公司都關注的大型城市，西門子還把觸角深入到了許多二、三線城市。這種區域組織結構讓公司能夠更好地把握市場脈搏，了解當地信息，更有效地滿足客戶需求。何維克介紹，這些新的辦事處成立以來，大多業務表現出色，“超出了意料”。
這些辦事處的選址是頗費思量的。為了更好地了解市場，AD建立了一套市場研究模型，作為進行市場拓展的判斷依據。何維克說，通過模型的運算，現在AD已經能夠把宏觀數據細化到200個以上的工業行業領域中，並且觸角深入到城市級的市場。“針對一個城市，隻知道它有多少人口、市場有多大是不夠的，還要了解客戶是誰，是一個主要客戶還是客戶群體，等等。”何維克說。
隨著中國經濟的快速發展，公司對模型結果有了進一步的要求，即要分析出今後三年的市場走向。這一工作主要由西門子內部相關部門來進行，也會不定期請外部公司做一些市場分析。
AD的產品開發和市場滲透也采取了同樣的思路。“我們把市場細分為高、中、低三個層麵，了解競爭對手在每個層麵的做法以及我們相對的產品優勢，再進行針對性開發。”何維克對《商務周刊》解釋到，“把市場細分之後，我們就會發現，在不同的市場會遇到不同的對手，比如在中低端市場我們通常遇到的是日本公司，在高端市場會遇到歐洲公司。我們在各個細分市場裏了解和學習競爭對手的優勢、經營策略等等，這可以幫助我們揚長避短，開發出真正滿足客戶需求的、有競爭優勢的產品，並成功地銷售出去。”
以標準電機為例，通過對於細分市場的了解，AD發現合作是最快的市場開拓方式，於是在這個市場中比較活躍的公司和供應商中尋找到幾個備選夥伴。“經過幾輪磋商，發現誰是我們比較合適的夥伴，洽談後有了實質進展，接下來是雙方開誠布公達成雙贏方式。”何維克說，分銷商是AD非常重要的銷售渠道，目前AD正在不斷加強對分銷商的支持和管理。針對係統集成商的業務增長，西門子提供更多技術和商務方麵的支持，從政策上進一步鼓勵他們同當地銷售和工程隊伍合作，為客戶提供更好的解決方案。
在西門子，每一位麵向終端用戶和合作夥伴的銷售代表都有明確的責任：不是以項目為導向，而是以客戶為導向，和用戶建立長期的聯係，了解用戶的需求，為他們提供產品、係統和應用方案，同時通過合作夥伴或自己的工程公司提供工程服務。對於潛在的客戶，西門子也會要求銷售代表去了解這些客戶使用其他公司產品的原因。西門子對幾千家用戶的需求已經能了解到這個程度。這些銷售代表也是西門子市場研究模型的數據搜集者。
有著豐富的銷售經驗、重視客戶的何維克自到中國就任後，隻要時間許可，就盡可能在緊張的日程表中安排客戶拜訪活動。“這是非常重要的工作。”他說。
為了實現與客戶的“零距離”，AD通過各種形式的市場活動與客戶麵對麵，除了參加專業性的展覽會，最近兩三年AD開展了多次大規模、流動性的巡展。2003年，以火車為載體的西門子“自動化之光（Exider）”全球巡展來到中國，足跡遍及16個大城市。2007年，“自動化之光——未來城（Exiderdome）”又實現中國6城市之行，這是一個由39個標準集裝箱組成的可移動展館。以這種新穎獨特的形式，西門子將工業自動化這一不易被大眾接觸到的領域展現在普通中國民眾麵前。此外，AD常年舉辦全國性的、各種主題的卡車巡展等活動。通過巡展、研討會以及諸如最近舉辦的2008西門子自動化峰會這類大規模客戶活動，AD全方位、立體地展開與客戶的溝通，高效、頻繁的客戶溝通帶來的是AD對市場動態與趨勢的清晰把握和有針對性的戰略部署與實施。
二、優勢：創新動力
15年前加入西門子時，何維克曾經在係統研發部門工作，因而對西門子在研發和流程方麵的創新、集成、解決和發展的能力有深入了解。按照何維克的說法：“創新是推動我們業務增長的主要驅動力。”
2007財年，西門子將30億歐元，即營業額的5%，投入在技術研發上。特別是AD，每年都將銷售收入的7%投入研發。雖然AD的產品達13.7萬多種，但是目前銷售的75%的產品投入市場的時間都不超過5年。“這也向用戶發出一個信號：我們會用最新的技術和產品服務市場，這也是我們麵對市場競爭所具有的信心所在。”何維克說。
目前，AD在中國的18個運營公司中已經建立起了10個研發中心，這些研發中心被納入到西門子全球的研發網絡當中，相互有很好的信息溝通和合作。為了幫助客戶應對不斷增長的成本壓力，AD把在中國的研發重點放在了應用方麵，不斷開發出低成本、高科技的創新產品，這些成果能夠幫助單個用戶提升生產力並使整個工業實現產業升級。