在自動化領域，西門子是唯一能將所有生產工藝過程的集成自動化平台和貫穿所有生產管理層的信息流（從企業資源規劃層級到現場層級）進行全麵集成的製造商。一方麵，西門子的控製器、變頻器、馬達等產品均是應各行各業的共同需求開發的，隻有個別是專用控製產品。另一方麵，用戶在通用的基礎上均有個性化的要求。1997年起，西門子AD就力推“全集成自動化”創新性理念，英文叫Totally Integrated Automation（TIA），這是AD麵向行業自動化解決方案的基礎。基於網絡化的“平台”理念，全集成自動化幫助客戶在通用的技術平台上實現個性化的要求。
“全集成自動化”在過去10年中成為AD業務發展的技術基礎，而AD最近又把這個理念向前推進了一步，提出了一個針對製造業的創新理念——“數字化工廠”。這一概念的應用憑借的是西門子提供端到端的軟件和硬件產品、係統組合，通過對實際生產過程的仿真，優化對整個產品生命周期的管理。融入了產品生命周期管理軟件的“數字化工廠”理念被AD認為是工業自動化未來的發展方向。
在外部協作創新方麵，除了邀請相關的專家學者來公司講課以外，AD還與全國8所一流高校開展深入合作。除了每年有超過100名學生可以獲得來自AD的獎學金外，AD也和這些高校合作設立實驗室，清華大學和同濟大學還為西門子專門開展一些研究項目。
在自動化技術之外，西門子在中國的研發大本營是2004年成立的西門子中國研究院，其研究領域覆蓋能源與環境、自動化、公共和私有基礎設施以及醫療等領域。該研究院針對以上領域進行基礎性的科學研究和技術創新，為西門子在全球和中國的業務發展提供具有前瞻性的技術指引。“SMART”創新是西門子中國研究院的重點理念。這一創新理念具體解釋為Simple-—簡單、Maintenance friendly-—易於維護、Affordable-—經濟、Reliable-—可靠、Time to market-—及時上市。這種創新特別適合新興市場的客戶需求，同時頗具推廣至全球市場的潛力。
三、50億元下的節能環保創新
在所有企業都表示強烈關注的中國節能環保市場，西門子如何脫穎而出？
即使在有“總部基地”之稱的北京望京地區，這也是一棟讓人印象深刻的建築。弧形設計，灰藍色外觀，頗具視覺震撼力的123米簷高，遠遠看去，西門子在中國投資1億歐元建立的總部大樓就像一麵揚起的船帆。
更讓西門子引以為豪的是大樓內部匠心獨運的環保設計。西門子把頂級的節能設計都運用到了這棟建築上。比如，使用雙層玻璃減少冬季能量損耗以及降低夏季製冷容量；采用節水係統和當今最先進的電氣設備，引入冰蓄冷係統，以最大程度地降低夜間能耗，使得包括公共基礎設施在內的配套設施更為“綠色環保”。再看看細微之處，大樓的百葉窗可以感應外麵光線自動進行調節；如果有人加班，照明係統也隻限於在相應的辦公區域開啟。
這並非西門子在中國的唯一“作品”。“西門子上海中心”（SCS）暨西門子華東地區總部新大樓也使用了同樣的環境友好型設計。數據顯示，西門子一棟建築物最大的能耗在技術設備和固定裝置，其能源成本占建築物能源總成本超過40%。與中國規模相當的普通辦公樓相比，西門子在北京和上海的這兩座大樓可以節省近1/3的能源。
所以，它們看起來更像是西門子拓展中國節能環保市場的兩座橋頭堡。在2007年11月21日的2007財年業績發布會上，西門子（中國）有限公司總裁兼CEO郝睿強（Dr。Richard Hausmann）明確表示，西門子未來的工作重點將集中於節能。他強調：“節能不僅是我們應當承擔的義務，同時也是我們快速發展的商機。”
作為世界第二大能源消耗國，中國已經占到世界能源消耗的10%。隨著經濟的突飛猛進，對能源的需求將變得更為巨大。據預測，到2030年，中國僅電能需求就將增加3倍。根據“2010加速度”戰略，從2006年年底到2010年，西門子將向中國市場追加投資100億元人民幣，其中，中期投資50億元人民幣將用於與節能環保相關的技術創新領域。郝睿強希望，未來西門子公司銷售額的一半以上能夠來自節能環保這一引人矚目的高速發展領域。
案例：西門子一堂價值逾8億歐元的品牌課
一、“世界是不平的”
近些年亞洲的新興品牌中BenQ是十分值得推重的一個，其夢想、激情是很多亞洲品牌所缺少的，其感性激進的品牌經營思維，在很多方麵都為亞洲與中國企業做品牌提供了借鑒。成功如是，失敗尤是，包括如今兵敗西門子這樁具有全球效應的事件。
一年前，為了讓BenQ品牌邁上全新的發展平台，明基上演蛇吞象的“大片”，並購西門子手機部門。這一並購案，明基不僅未花一毛錢，還得到西門子奉送的2.5億歐元“嫁妝”。市場在為明基掌門人李焜耀過人的膽識與談判能力大開眼界的同時，也以樂觀其成的心態期待BenQ能為亞洲品牌寫下新的史詩。冉冉上升的BenQ與百年老店西門子攜手所產生的“1+1＞2”的效應，讓人們有理由看好這次並購。很多人也拿聯想並購IBM個人電腦、索尼與愛立信合並手機業務的案例，來與這次明基的並購做比較。
一年後，為了保住BenQ這一年僅5歲的品牌，明基不得不壯士斷腕，以免西門子手機業務的虧損殃及母體，宣布放棄西門子手機。合作一年零一個季度，虧損8億歐元，一天幾乎虧掉新台幣1億元，不僅預想中“1+1＞2”的效應未出現，BenQ-Siemens品牌手機的市場占有率也從一年前的4.8%滑落到僅剩下3.2%，明基市值一年來憑空蒸發近40%。原本預估並購之後3年開始賺錢，沒想到計劃沒有變化快，虧損幅度遠超預期，幾乎危及明基5年來創下的品牌基業。“剛開了頭就煞了尾”，市場和媒體又得開始為這樁並購案寫“思舊賦”。
諾基亞執行副總裁安西·瓦諾基曾對明基收購西門子業務作出意味深長的評價——“兩隻火雞加起來不會成為一隻鷹”。當時不僅外人認為這純粹出於競爭者的意氣，甚至諾基亞內部都認為此番言論有些過激。如今看來，此言實非妄語——不僅鷹沒出現，兩隻火雞都已元氣大傷。
相對於正在鋪開畫卷的聯想整合IBM案，明基並購西門子的戲劇化色彩過於濃烈，大開大合、大喜大悲，轉眼之間巨虧8億歐元所帶來的心靈震撼，確能激發眾多企業家去深思。當中國商界又開始為《世界是平的》這樣一本概念性暢銷書著魔的時候，國際化大道上翻跟鬥的慘痛教訓卻說出了現實的真相：世界是不平的。
8億歐元，是常勝將軍李焜耀在不平的世界第一次跌倒的代價，也是明基為其品牌國際化的大夢付出的學費。
二、明基的亞洲品牌夢
繼明基之後，李焜耀所創的BenQ以其不折不撓的品牌追求與卓越的市場表現，在大中華地區創造了另外一個品牌樣板。
在過去的5年中，出身台灣的BenQ以內地市場為戰略腹地演繹了一曲品牌疾速成長的傳奇，不僅迅速超越了眾多台灣以代工為生的企業，其不同一般的戰略考慮更讓很多內地企業感到不可思議。風格獨特的BenQ所帶來的紫雨風暴激蕩了眾多企業的品牌思維。
讓李焜耀堅持品牌經營理念的，不僅有他在明基現實體驗的刺激，也有韓國三星的榜樣在前。李焜耀不止一次地在公開場合以“三星學”為例，認為明基品牌BenQ有機會成為第二個三星。2001年年底，在以藍色為主色調的科技產業BenQ一片紫色亮相，讓市場為之驚豔；2004年明基讚助歐洲杯，BenQ品牌形象狂飆突進，在歐洲市場的影響力迅速上升；2005年，並購西門子手機讓BenQ一夜之間從手機業無足輕重的小卒子成為全球第四大手機廠商，品牌登上全新階梯。
回顧其成長曆史，此次並購西門子手機，乃是明基品牌夢現實而必然的選擇；從企業所處市場環境來看，整合百年老店的戰略取向亦屬情理之中的選擇。
全球化使以品牌並購為主要手段的市場整合成為不少產業尤其是成熟產業的戰略主調，如汽車產業整合成六家，手機將來在全球也是五六家可以“玩”。《麥肯錫季刊》的一篇文章中提到：“我們已經迎來極限競爭年代。多年來，供給因素顯現出來的種種趨勢加快了經濟變革的步伐，擴大了經濟變革的領域。行業性質決定了有些行業和其他行業相比更容易受到衝擊，但最容易受到衝擊的則是占據行業主導地位的老牌企業——它們麵臨著競爭加劇和行業整體平均業績下滑的雙重打擊”。在這種大背景下，整個產業處於春秋戰國時期，合縱連橫在所必然。不主動整合人家，遲早也要被人家整合。於是產業整合及重組成為國際大趨勢。
整合的趨勢加之購並國際品牌，可以以最快速度為企業搭建切入國際市場的跳板，因此很多想跨出去的國內企業頻繁跨國並購。明基膽敢去接西門子願意倒貼2.5億歐元的燙手山芋，正是這股洪流推動下的選擇。