在西門子手機品牌沒落之前，借西門子之力去摸熟歐洲與中南美洲市場，運用西門子現有的研發技術、人才、通路與營銷等資源來建構BenQ品牌的國際事業，正是明基的如意算盤。從並購的結果來看，明基在人才、供應鏈管理、設計能力等方麵不無收獲，也算是實現並購的部分初衷。
並購，於明基而言，並非一個“to do or not to do”的問題，而是品牌夢想與競爭現實彙流之時不得不為的舉動。
明基顯然是在打一場必須去打的戰爭，但由於錯誤地估計了他人，也錯誤地估計了自己，因而落入“長使英雄淚沾襟”的敗局。
三、對被並購者的品牌審核至關重要
檢討明基兵敗西門子案，最關鍵也最值得吸取的教訓就是如何做好並購前的品牌審核這一功課。
品牌審核對於並購而言猶如婚前體檢。婚檢未過關，愛意再深也隻能就此打住。但是明基對西門子求婚心切，不僅不嫌她是娘家的“灰姑娘”，更未用心去“婚檢”，又怎能發現諸多讓人不快的問題呢？二者聯姻屬於典型的“先結婚，後戀愛”，在結婚第一天便發現原來對方不僅不合適而且是真的“不行”，明基也恨不得馬上做“逃跑的新郎”。
品牌審核是個驗證、識別和避免風險的過程，對於如何選擇並購方案並從中獲取最大價值至關重要，是並購成功的第一步。這需要企業在傳統財務審計的基礎上將審核範圍擴大到分析包括公司優勢、客戶體驗與被收購的產品或服務的匹配程度在內的綜合品牌要素，而不隻是將視線聚焦於有形資產。以此為指導，企業可以製定操作性強的品牌審核原則，如此才能確保並購走的是一條可行之路。而其中對於品牌價值與文化兼容性的審核乃是重中之重，直接決定並購是否可行。品牌價值審核的偏差不僅會使並購者很難以平衡的心態看待被收購品牌的價值，也會使二者對合並後的融合缺乏足夠的心理準備與組織計劃，進而影響並購的最終成效。雙方文化兼容性審核不全麵，無異於在前進道路上設下一顆定時炸彈。2000年一次針對公司執行官（其中2/3在5年內參與了三次或更多的購並或合資活動）的調查發現，有6大障礙影響並購的成功實施：缺乏效率，文化不相容，缺乏重要人才，管理風格、方法衝突，無法管理和實施改變，不能充分理解目標和實施合作。這些障礙大多屬於企業文化層麵的問題。
然而，明基偏偏在兩方麵犯了並購的大忌。
（1）樂觀看待西門子手機品牌價值，高估其對於BenQ品牌提升的戰略意義。
閃電般的聯姻，在於明基過於高估西門子對於BenQ品牌跳躍的價值與意義，幻想成分過多，甚至有畢其功於一役的意味。掌門人李焜耀即認為，並購機會可能很多都是可遇不可求的，對手機產業來說，沒什麼可以並購的對象，差不多幾乎已經沒有了。言下之意，西門子已經是最後的機會了。
西門子這100年老店的品牌價值，讓明基尤其重視這一機會。以品牌授權費用按營收比的1.5%～2%來算，西門子手機部門一年營收額約50餘億歐元（約2000億台幣），按合約，明基可使用BenQ-Siemens品牌5年，光是授權金，明基就省下約5億歐元。雖然初期明基必須承擔轉虧為盈的壓力，但是明基的財務風險已降到最低。
但是，西門子的光環讓明基對西門子手機品牌的價值少了一份清醒。手機市場競爭激烈，西門子手機在諾基亞等對手的打壓下，品牌正走下坡路，此乃不爭之實。論品牌影響力，西門子在中國內地、歐洲與中南美洲日見衰減。就移動通信係統技術而言，它與諾基亞、摩托羅拉與索愛比起來有很大差距；就產品而言，雖然堅固耐用，但總滿足不了不停追逐時尚的消費者尤其是中國消費者的要求。這些都是當初導致西門子被賤賣的重要原因，也是其品牌價值大打折扣的證明。對於BenQ品牌的迅速提升，自身都難保的西門子手機顯然很難滿足此次明基所寄予的厚望。
（2）對於二者文化差異所造成的整合困難考量不足，強烈的排異性導致重組缺乏足夠的時間與空間來緩衝。
“書同文、車同軌”，文化整合是統一之後的頭等大事，也是頭等的難事。5年前，如日中天的索尼並購愛立信手機，二者都是百年老店級的電信業者，一個是設計與娛樂軟件方麵的巨子，一個曾是手機產業的行尊，如此互補的組合都花了至少一年半的時間進行重整，其中包括企業文化與組織上的調適，索愛近兩年才真正轉虧為盈。而BenQ與西門子，一個是年方5歲的東方品牌，一個是有著158年曆史的西方老店，其間的文化差異不啻於天淵，要在短期內讓二者互相適應很難。問題的核心不是明基預計虧損的3年時間夠不夠，而是巨大的文化差異讓二者有沒有足夠的耐心多熬一天。很顯然，聰明如李焜耀，也隻想到了前半部分，而沒想到後半部分。
兩個二線品牌大廠要聚合成一個一線品牌大廠，需要有時間換取空間的條件。但是，巨大的文化差異所帶來的劇烈陣痛，加上西門子手機部門原本的巨額虧損，使得明基的喘息時間與空間都相當有限。明基與西門子的三大係統性文化差異，使得這次合作等不到從春天開來的地鐵。
（1）創業型與管理型文化的衝突。158歲高齡的西門子是屬於管理型、預算型的文化，追求控製、安全。明基是典型的創業型公司的文化，追求任何可以成功的機會，講究快速彈性。二者要磨合到彼此包容，不是短時間內就能辦到的。
（2）係統型公司與消費電子公司的衝突。西門子是一個係統型公司，基礎產業的東西不允許有一個錯誤，規定好的事情沒有任何可商量的餘地。而明基所處的消費電子產業允許產品放到市場上“試錯”，在探索中慢慢完善。手機產品更新換代速度之快讓製造商心驚，西門子的表現無異於老牛拉破車，因此而導致的交貨期拖延成了虧損的主因。
（3）不同國家之間的文化衝擊。就民族性來看，亞洲人，尤其是華人，做事積極有彈性，往往看了大方向後，先做再說；歐洲人則非常尊重人性，花很多時間在進行人與人之間的溝通上，決策時，即使有一小部分的人有不同意見，也要盡量達成共識，以求執行時的一致性，更何況明基麵對的是以嚴謹著稱的德國人。這是導致失敗的另一關鍵因素。
這些文化衝突表麵上看來都是事前就能一眼發現的問題，但是就企業經營而言，若無嚴格而精細的審核程序，即使是常識也常常會使人漠視。因此，並購之前，企業應該確立嚴格的品牌審核模式與程序，這樣就會少一些後顧之憂。
在這方麵，IT巨人思科是值得學習的典範。思科偏愛收購的戰略在業界頗具影響，自1993年以來，該公司收購了約90家公司，其中26個交易在2000年完成。它保留了幾乎所有被收購公司的員工，並通過這些公司的產品和技術增加了收入。思科並購戰的成功源自於其對實施並購所製定的一係列基本條件，其中包括“從行業和產品角度看，並購目標必須具有與思科相同的未來前景”“並購必須盡快為股東帶來利益，最好在收購的12個月內”“必須具有相互補充的企業文化”“對於大型收購工作，目標公司必須位於思科公司辦公室附近”。隻有通過了這些審核，並購才會被考慮。
若能在並購之前好好借鑒思科的這些審核條件，明基也許就會放棄選擇西門子手機。
嚴格的品牌審核並不必然保證“1+1＞2”式疊加效應的實現，但卻能讓企業不至於落入“1+1＜1”的窘境。
四、反求諸己，三思而行
“發而不中，反求諸己”。並購是劑猛藥，不僅要看選擇的對象是否合適，更要掂量掂量自己的分量，看自己的體質是否扛得住。
或許明基遲早有一天能玩轉西門子這樣的百年老店，但就其現有資源儲備來看，並購西門子手機這樣大公司的時機還不成熟。以下三大自身症結也是明基此次落敗的關鍵所在。
（1）國際化遊戲規則了解不夠。明基了解中國與亞洲，但並不了解西方。並購之前明基雖然清楚未來的整合過程中要遭遇歐洲的政治與工會力量，但是卻低估了與這些勢力打交道的難度。在亞洲，各方勢力包括媒體對資本家向來友善，老板們被當成“市場英雄”來供奉，很多問題企業家能輕鬆解決，但到了歐洲卻行不通。這些都決定了企業進入西方時會遭遇到更多的考驗。
（2）組織資源不夠。西門子願意付2.5億歐元求明基買下手機部門，表明這是個連西門子都搞不定的大問題，但明基卻有一股“初生牛犢不怕虎”的銳氣。明基內部會講德文的人沒幾個，德國人會講英文，但是繞了一層去溝通效果總會大打折扣。這已足夠證明明基的組織資源離這次並購所需要的還差很遠。
（3）資本儲備不夠。明基當初認為一年虧損3.7億歐元，錯估準備兩倍資金就可以經營兩年。事後證明，兩倍資金還不夠，也許要四倍以上。事實表明，明基雖然有實力，但是玩這種遊戲的本錢還不夠。
凡此種種，足以看出明基雖有雄心，但還不具備實力，時機不成熟，火候也欠缺，但它僅派了兩個高管就想搞定西門子這攤事，顯然是低估了對手、高估了自己。此次並購西門子，明基打的是有準備但準備遠遠不足的仗。
不同階段有不同階段的成長模式，企業應該十分清醒。有了明基這一仗做嚐試，中國的企業在走跨國整合之路時都得問問自己，是否真的“萬事俱備”隻欠並購的東風。