一、數字化時代的企業競爭力
不知道大家聽過這麼一個故事沒有。有一天，一位記者正在訪問一位世界級的百米賽跑的冠軍，記者說道：“你如何一開始就把其他的對手丟在後麵？”那位冠軍回答道：“我都沒有看到其他選手，在我眼中隻有前麵的終點線，而我隻想到怎麼能以最短時間跑到那裏。”
同樣，在21世紀數字化時代的今天，作為企業方如果心裏隻想著如何和競爭對手比較，根據競爭對手而設定經營和市場戰略，那結果就是永遠隻是市場的追隨者而已。
無數跨國公司的成功案例告訴我們，一個想在市場中立足的企業，眼中應該隻能看到自己的最終客戶。
21世紀，不單單是工業品市場，全球市場競爭的中心不在於誰的科技水平優良，而在於誰先到達最終的客戶，並順利地將產品賣給他，隻要客戶最後選擇購買你的產品，這個企業就是成功的。所以，今天的市場競爭指的就是到達最終客戶的速度。
企業的速度就是企業成敗的關鍵，不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。
比爾·蓋茨說：“企業的速度就是企業成敗的關鍵。”
當你看見某一家公司用數字化的工具來管理和記錄諸如運轉生產係統、開發客戶關係、處理會計等日常的基本作業，這家公司就算是掌握了企業發展的速度嗎？答案自然是否定的，上述所提到的數字化的工具的方法，隻不過是把原來舊有的一些人力流程自動化而已，但這絕不能對企業產生革命性的影響。
唯有充分利用數字化科技帶來的創新流程，讓員工徹底發揮自己的潛力，並在快速變化的市場環境中提供給員工最快速的反應機製，才能完全掌握不斷流動的信息中所透露出的點點商機。
數字化科技所包括的能力將在未來的幾年內覆蓋幾乎全部的商業流程，新的市場遊戲規則已經確立。很多有眼光的跨國企業早就開始自己的數字化蛻變，在彈指間就有了快速的轉變和演化。
說到這個，不得不提跨國公司中這方麵的典範——位於美國加州矽穀的思科係統公司。思科從創業到現在約15年，是目前跨國網絡企業的第一名，主力產品是網絡的路由器和裝接器等維持網路運作的重要環節，其生產的產品占全世界的80%還多。思科之所以成功，在於它深深地了解數字化時代的真諦，貫穿企業核心的電子商務，把一半以上的業務量都搬到網絡上進行，不需人工操作，從而大大地降低了管理和運營成本。目前該公司的市值高達上千億美金，算是重量級的跨國企業。
思科的企業信條就是：“在未來的商戰中，不再是大吃小，而是快吃慢。”思科是這個信條的忠實信徒。
我們身處的這個時代正一步步走向數字化，已經到了每個個體都能快速掌握信息流動的地步，作為一家工業品企業若想在市場上領先，就必須向思科這樣的企業學習。
在數字化的市場下，有兩個部門在工業品企業裏可能會消失，一種是純技術流的工程師，一種可能就是純銷售人員。在未來的市場中，工程師可能基本就是和銷售人員對立的，因為工程師做出來的東西必須靠銷售人員來銷售，而銷售人員在充當產品銷售的同時，可能也是產品的障礙；相應地，如果銷售人員從市場上反饋的需求，工程師不能滿足，那麼工程師就成了產品發展的障礙。
麵對未來的挑戰，我們需要的可能就是既懂工程又知曉銷售的人才，純粹的工程人員和銷售人員都是無法生存的。由工程銷售背景人才組成的團隊，一方麵可以參與市場營銷，了解客戶需求；另一方麵又有能力馬上研發產品把需求變成現實。
合理使用自己的核心專長，以最快的速度到達最終客戶，這就是21世紀的工業品企業的核心競爭力。
二、思科選擇的營銷模式
如果你一直對現在的全球市場保持著關注，那你就不難發現，市場幾乎每天都在不斷地更新換代，任何以往成功案例或曾經成功的模式直接拿來拷貝或複製現在市場拓展方法，都不再具有當時所說的那種效果了。就IMSC的客戶來說，也有過很多客戶豪情滿懷地說起，說是某某產品成功推廣市場的方法很適合他們，因為彼此產品類似、功能趨同，是否也能借他們的一點光或取他們的一點經來觀照自身企業運作行為，以避免走彎路，盡快地獲得提升力量。對此，我們一直持懷疑態度，就靠模仿或亦步亦趨學人家，不僅成功的概率十分低，在我們看來其最關鍵的是喪失了自身資源層麵上的核心競爭力，與此相反，創新或突破才是產品推廣與品牌運作的現實理念。