浙江省農村信用聯社麗水辦事處 洪日強副主任
（浙江大學農村合作金融管理高級研修A150班學員）
摘要：自2003年起，農村信用社按照“明晰產權關係，強化約束機製，增強服務功能，國家適當支持，地方政府負責”的要求，進行改革和探索，資本實力不斷增強；資產質量大幅提高，經營效益明顯改善；法人治理結構基本建立；內控機製逐步健全；服務水平和綜合競爭力不斷提高。但也留下了如下一些不足：對改革目標定位認識存在偏差；社員代表大會法律地位和作用難以確立和正常發揮；股金結構不合理和社員代表整體素質偏低；理事會、監事會和經營班子職責劃分不清不細、可操作性不強、責權難以有機結合；行業管理仍有走行政管理老路的偏好。本文對下一步深化改革、完善法人治理結構提出如下建議：要進一步轉變觀念，提高對法人治理結構的認識；加強統一協調；細化改革，進一步明確“三會一層”的工作職責，強化問責，進一步加強社員代表、理事、監事和經營班子的責任感及使命感。行業管理部門要進一步深化改革，準確定位，發揮作用；監管部門要從“三管一加強”上，進一步引導和督促“三會一層”的合法運作，提高運行質量；要進一步完善製度建設，切實轉換機製，才能把農村信用社建成適應現代經濟社會發展需要的現代金融企業，為建設社會主義新農村作出新的貢獻。
關鍵詞：農信社 法人治理結構 實踐 思考 建議
一、實踐的收獲
根據國務院《關於印發深化農村信用社改革試點方案的通知》，按照“明晰產權關係、強化約束機製、增強服務功能、國家適當支持、地方政府負責”的總體要求，麗水市所轄九家農信聯社從2003年起進行了深化改革，經過三年多的改革和探索，農信聯社的法人治理結構取得了階段性成果。
（一）資本實力不斷增強
根據浙江省確定的改革方案，全省農信社以申請央行專項票據方式爭取中央的資金支持。按照央行專項票據發行條件，各農信聯社通過積極增資擴股，不斷壯大自身實力。截至2006年6月底，全市農信社資本淨額達6.3億元，比改革前的2002年末（1.73億元）增加4.57億元，增長3.64倍，其中股本金1.7931億元，是2002年末的1.98倍。資本充足率由2002年末的4.48%提高到11.19%，增長2.50倍，在股本金結構中，法人股占29.12%，自然人股占70.88%。其中法人資格股占1.61%，法人投資股占27.51%，自然人資格股占7.47%，自然人投資股占63.41%，基本體現了股權結構多樣化、投資主體多元化的增資擴股原則。在此基礎上，2004年二季度和四季度，全市九家信用聯社分別按照2002年底各自資不抵債數額的50%，順利認購了央行專項票據5422萬元，用以置換部分不良貸款或部分曆年虧損掛賬。
（二）資產質量大幅提高，經營效益明顯改善
按照改革的要求和農村信用社自身經營發展的需要，全市農村信用社通過各種積極有效的措施處置清收不良貸款，不良貸款餘額和占比明顯下降，資產質量大幅提高。至2006年6月，全市農村信用社不良貸款率4.06%，比2002年下降6.24百分點；呆賬準備金比2002年末增長3.66倍；按資產五級分類，準備金覆蓋率為81.34%，一般準備金餘額16521萬元，按風險資產1%計算覆蓋率達189.18%，比2002年增長189.18倍；在業務發展、資產質量提高基礎上，經營效益也明顯改善，九家聯社全部盈利，並按改革要求，在適當增加風險撥備的基礎上按照10%～15%比例進行了分紅，充分體現了農信社改革後的經營效益，保證了股本金的相對穩定和股東投資的積極性。
（三）法人治理結構基本建立
按照改革方案的要求，信用社以法人為單位，產權製度將信用社的管理交由地方政府負責，浙江省作為改革試點省份之一，由省政府成立省聯社，對全省農村信用社進行行業管理。麗水市轄內九家農村信用聯社除蓮都區組建農村合作銀行外，其餘八家均選擇成立統一法人，按照選定的產權組織模式，各信用聯社通過各種製度建設來逐步完善法人治理結構。一是按要求選舉產生社員代表（股東代表），召開了社員代表（股東代表）大會，選舉產生理事會（董事會）、監事會成員；召開理事會（董事會），由省聯社提名候選人，選舉產生了理（董）事長。二是根據省聯社提名，經理事會（董事會）通過，由理（董事長）聘任主任（行長）；根據主任（行長）提名聘任副主任（副行長）、計劃信貸部門負責人、財務部門負責人和審計部門負責人等高級管理人員；召開監事會選舉產生了監事長。三是表決通過《農村信用合作聯社（合作銀行）章程》、《社員（股東）代表大會議事規則》；在理事會、監事會上表決通過《理事會（董事會）議事規則》、《監事會議的規則》和一係列的內控管理製度。四是報請銀監部門審核批準，正式對外掛牌營業，並按照機構合理布局，服務“三農”的要求，對機構網點進行重組調整，使之更趨合理和經濟。五是堅持每年召開兩次理（董）事會、監事會和每年至少召開一次社員（股東）代表大會的要求，對聯社（合作銀行）年度業務發展規劃及實施效果等進行決策和評價，對影響發展重大事項及製度和聯社主任（行長）年審進行表決通過，確定績效及獎勵結果。由此，相互製衡、相互監督的法人治理框架已基本建立。
（四）內控機製逐步健全
麗水市農村信用社充分利用產權製度改革這一契機，進一步完善“三會一層”的法人治理結構的製度建設。一是整章建製，規範管理，各聯社按照業務大製度由省聯社統一製訂，實施細則及有關內控製度由聯社自行製訂要求，各聯社按章程和法人治理的要求，在內控製度上分信貸業務、財會會計、人事教育、科技開發、審計監察、安全保衛、綜合管理等七大方麵進行完善和健全，進一步防範和控製了風險。
初步建立董事會授權方案、聯社授權管理暫行辦法、勞動用工製度、成本費用控製製度、薪酬分配製度、貸款授信管理辦法及責任製度、違規處罰辦法、經濟責任審計辦法及審計處罰暫行規定等100餘項製度，基本上涵蓋了每一種業務、每一個環節、每一個崗位，並做到製度優先、製度先行，製度未建或不全的業務不開展。二是加強了約束，明晰獎罰。有了健全製度，關鍵就在落實。各聯社首先抓住教育在先原則，將100餘項製度印成小冊子，員工人手一冊，定期、不定期組織學習，增強員工執行製度的自覺性和主動性，使大家達到知規、懂規，自覺遵守，規範執行。其次抓執行，為強化執行力，采取責任到人，一級抓一級，定期與不定期開展檢查；每查必糾，每查必處，嚴格認真，獎罰分明，達到約束責任人、激勵貢獻人、處罰違規人的目標。
產權製度改革後，各項製度完善，不但增強一線員工操作風險約束，而且更加明顯地增強了對法人的資本效益及風險全方位的約束製衡，達到風險控製、穩健經營的效果。
（五）支持“三農”的服務水平和綜合競爭力不斷提高
全市260家信用社告別手工記賬，實行了電子化核算，參加人民銀行大、小額結算係統，實現了全省儲蓄業務的通存通兌和對公業務聯網及時結算，基本消除了製約信用社發展的結算瓶頸，達到與商業銀行相抗衡的現代結算平台。支農力度不斷加大，到2006年6月底，各項貸款餘額64.65億元，是2002年的1.59倍，其中農業貸款49.04億元，是2002年的2倍，有力地支持農民、農業和農村發展生產，改善生活，建設社會主義新農村。
二、實踐的思考
實踐收獲是豐厚的，改革的優越性已逐步體現。然而在改革中，一方麵一些舊有的習慣做法仍在沿襲，另一方麵一些新問題又逐漸出現，改革預期與現實之間、農村金融環境與農村合作金融機構長效競爭力構建之間存在著一些抑製因素或者不和諧因素，給我們留下許多思考。
思考一：對改革目標定位認識是否存在偏差
由於這次改革在政策導向上以正向激勵機製為主，約束機製相對缺乏。因此，相當一部分的地方政府和信用社對改革目標定位的認識存在“誤區”，主要表現為：①對如何取得央行票據及兌付比較關心，而對“明晰產權關係，完善法人治理”等改革目標則思考得不多。②對有中國特色的股份合作製認識難以到位，在合作與股份結合體上，對更應體現合作還是股份把握不準，是以體現在服務上的合作為主，還是應以體現在股份上的效益為主，方向不明。③大多聯社理事長是原來主任轉任的，得來全不費功夫，主觀壓力不大，觀念轉換慢，依舊習慣於做具體工作，事必躬親，把理事會決策功能誤解為大小事一把抓，決定拍板為決策，其決策職能未能得到發揮。④受傳統管理習慣影響和既得利益影響，以理事會領導下的主任負責製心理不適應，對應由經營管理層實施的職能和權利，如貸款審批、財務開支權限，理（董）事長明放暗不放或幹脆直接審批；大部分主任又是從原來副主任提拔而來，服從早已習慣，且經營權又是理事長授予的，理事長插手何樂不為，造成理事長、主任、監事長職責不清，沿襲傳統的一、二、三把手。名義上有“三會”，實際還是改革前的主任負責製。⑤“三會”沒有明確辦事機構，基本上都由一個辦公室承擔，無形中，辦公室就成為“一把手”的辦公室，“三會”的記錄不完整，監事會與經營層缺少辦事機構，造成理（董）事會越位、監事會光杆司令、經營層無權的局麵。同時，主任名義上是理事會聘任的，但提任和決定權還在上級行業管理部門，在某種意義上他也可隻對上級行業管理部門負責，對理事會和理事長的要求可以明執行暗不執行或緩執行，直接影響理事會決策效率。監事長在黨委中排位第四，要監督和評判老大、老二、老三是非常困難的，監事長依仗理事長和監事會對經營班子實施監督，但很難對理事長和理事會實施監督。