目前主要還以人治為主，普遍有以下四種情況：理（董）事長強、經營班子弱，理事會決議貫徹徹底，工作順暢；理事長弱，主任強，理事會要按主任的要求形成理事會決議，工作是順暢的，但理事會的作用被削弱；理事長強，主任也強，意見相同時工作力度大，意見不同時，互不相讓，工作不順暢；理事長弱，主任也弱，相互謙讓，互相推諉，工作無進展。
思考二：社員代表大會法律地位難以確立，作用難以正常發揮
雖然這次改革，通過規範的增資擴股工作，募集了大量資金，增加一大批社員（股東），《信用聯社章程》規定社員（股東）代表大會是信用聯社的最高權力機構，但實際上是一塊招牌，其地位和作用難以真正發揮。其主要表現在：①高級管理人員名義上是由社員代表大會選舉產生的，實際是由省聯社黨委確定指派和提名，社員代表大會難以自主選擇高級管理人員，就算是理事長長期缺位，假如沒有省聯社黨委的建議，社員代表大會都不能進行選舉增補。②一般員工選調、錄用等受到上級行業管理部門的製約，社員代表大會和理事會無法自主進行。③高管人員和員工的薪酬以及業務發展計劃都要受到行業管理部門的幹預，理事會難以自主決策。
④重大問題決策應由理事會決定，但重大問題沒有明確界限，全憑理事長個人膽略來決定，無形中削弱了理事會的權力。⑤理事會一般由各方麵人士9～11人組成，除三名員工外都是兼職的，對信用社的經營管理知識相對缺乏，也無精力深入信用社了解情況，難以在理事會上對信用社的經營管理進行指導和決策，直接影響了理事會權威和作用的發揮。
思考三：股金結構不夠合理和社員代表整體素質相對較低
此直接間接地影響社員代表大會作用的發揮。①由於信用社的股金分配方案規定自然人資格每人1000元，單個自然人投資股最高不得超過股本總額的5%，職工持股總額不超過股本總額25%，自然人持股總額不得少於總股本的50%；法人股10000元，最高不得超過股本總額5%。股東遍布千家萬戶，股金非常分散，單個外部股東持股比例十分有限，雖然限製內部員工入股總額，但社員代表分配方案、社員代表大會討論事項等內容全要依靠內部人員提交，無法從根本上改變信用社內部人控製的局麵。②由於入股金額小，股東行使監督權等自覺性和主動性不強。
即使有個別數額相對大的股東，其入股的目的隻是為了獲取貸款或其他服務，並非真正意義上的投資者，所以對信用社的改革與發展及經營管理並不是很關心。
③大部分社員（股東）代表對國家經濟金融法規政策和信用社經營管理規定不夠了解，也無條件或時間深入農信社了解情況，導致參與信用社經營管理能力不強。
④股東在利益上的短期追求與決策層在長期發展價值期間上的追求之間產生矛盾時（如在固定資產投資、生產品的開發費用等大額成本支出時，及年度分紅），決策層的決策效率受到影響，股東出於自身利益的考慮行使職權，其監督及表決權的行使可能對信用社長期穩健發展帶來負麵影響。
思考四：理（董）事會、監事會和經營班子職責劃分不清不細，可操作性不強，責權難以有機結合
①改革後農信社高級管理層的產生仍延續行政管理的慣例，理（董）事長、主任（行長）、監事長仍實行委派製而並非真正由社員（股東）選舉產生，選舉隻不過形式而已，社員（股東）的權利並未得到事實上的尊重，所有權仍然缺位。②法人治理的核心內容是“三權分離、委托管理、授權經營”，在一定程度上削弱高級管理層特別是主要負責人過於集中的權力。但目前信用社的高級管理人員特別是理事長集三權於一身現狀依然沒有根本改變，而且還有進一步強化的趨勢。③社員代表大會、理事會、理事長、監事會、監事長及經營班子的職責規定過於原則，不夠明細，可操作性不強。上級行業管理部門未給予具體和詳細劃分，各聯社隻好八仙過海，各顯神通。理事長怕失去控製，往往經營權授而不放，把信貸權、財務權和人事權緊抓不放，造成經營班子有責任搞好經營，但無權力調整人員、安排經費及實施考核獎懲，一切經營活動都必須在理（董）事長的控製安排下進行，經營班子無自主權，執行效率明顯降低；理（董）事長也並非主要出資者，雖然他要承擔最終責任，但並非是以高出資額來承擔責任，而是以上級委任的責任承擔，其結果並非是對出資者負責，而是對委任其任職的上級行政部門負責。④考核也十分籠統，問責難以到位。
目前考核問責主要依靠上級行業管理部門進行，行業管理部門對聯社考核主要集中在業務經營的各項指標上，而且是對整個班子的，無疑進一步混淆“三會一層”的職責。一些理事會對經營班子建立考核指標和考核辦法，實施考核。而理事會、理事和監事會、監事則無人考核，如有建立理事會和監事會的考核辦法也隻能由其理事長或監事長起草，考核辦法雖然可以通過理事會和社員代表大會通過，但主要內容是被考核人自擬的，存在偏失公正的嫌疑。
思考五：行業管理仍有走行政管理老路的偏好，信用社自主經營受到影響
改製後信用聯社由新組建的省聯社進行行業管理，其管理、指導、協調、服務職能的確發揮了重要的作用，但也決定了信用社真正按現代行業要求，健全完善法人治理結構將是一個漫長的過程。就改革的初衷而言，目前的行業管理似乎已超出其應管的範疇。①省聯社掌握了基層信用社人事任免權，基層信用社的領導基本上是先由省聯社統一任命，後進行社員民主選舉這種逆程序方式產生。②省聯社對基層信用社的管理幾乎涵蓋了基層信用社的內部改革方案、發展規劃、年度目標、財務管理、資金調配、業務操作等各個方麵，基層信用社隻能是無條件地接受、不折不扣地執行。盡管基層社也製訂了一些製度，但絕大部分隻是省聯社的“翻版”。③考核工作基本上依靠行業管理組織，省聯社直接下達給縣市信用社的存、貸款和利潤考核指標，有力地推動信用社業務的發展和管理的提高，但也難以做到區別對待、因地製宜，有時也加重了基層的經營壓力，扭曲了基層的經營行為。信用社“自主經營、自我約束、自我發展、自擔風險”的獨立法人地位未能真正體現，大大影響其經營的積極性和創造性。
思考六：製度機製構建相對滯後，議事質量與執行效率有待提高
①信用社幹部職工“角色”模糊。從近幾年實際運作情況看，部分聯社高級管理人員工作職責不清，員工們陷入“多頭請示、越級彙報、政出多門”的混亂局麵。
②“三會”、“三長”職責範圍不清。理事長、主任職責範圍還不夠細化，理事會、主任辦公會、黨委會、監事會的定位還不夠明確。如“理事長的引導、定向、決策、監督職責”，範圍太廣，難以準確把握；黨委會議製度化要求重大決策由黨委研究決定，重大決策如何正確界定亦成為難點，造成在實際工作中都難以操作的尷尬局麵，出現理事“不理事”、監事“不問事”的消極現象。③內部管理機製不適應。其一，缺乏“能進能出”的人員流動機製，人員流動的權力高度上收，流動渠道十分狹窄；其二，缺乏“能上能下”的幹部任免機製；其三，缺乏“拉大差距”的收入分配機製，不能大刀闊斧地改革“大鍋飯”式的收入分配製度，這樣既不能調動一般員工的積極性，又不能激發高級管理人員的創造力；其四，缺乏“嚴肅查處”的機製，對製約和危害信用社快速健康發展的人和事，不能堅持嚴肅查處，往往是有製度不執行、有執行不查處、有查處不到位的現象。
三、優化的建議
（一）進一步轉變觀念，提高對法人治理結構的認識
要提高對法人治理結構的認識，就必須掌握法人治理結構的基本要素和精神實質。法人治理有四個基本要素：一是所有權與經營權分離；二是決策權與責任合理分配，做到“權、責、利”相結合；三是明確理（董）事會、監事會、經營層等各個層次的決策規劃和程序；四是製訂經營管理目標和監控其實現目標的辦法。根據上述要素和精神實質，必須要進一步轉變觀念，提高認識，才能保證法人治理結構的優化。第一要充分認識《農村信用合作聯社章程》（以下簡稱《章程》）的法律地位和作用，《章程》是農村信用合作聯社的綱領性製度，是農信社的“母法”，必須深刻認識，並加以鞏固，農村信用社一切管理製度、議事規則的製度和執行都必須以《章程》為依據，在決策、管理、監督等各個環節中，嚴格按照《章程》規定運作，不能有任何與《章程》相悖的做法，防止出現“人權”大於“法權”的情況。第二是要充分認識社員代表大會的法律地位。社員代表大會是農村信用合作聯社的權力機構，《章程》中明確規定了其享有的基本權力，社員（股東）代表大會在議事程序、議事規則上要規範、到位，保證其職責的正常履行。第三要充分認識理事會的法律地位。理事會是農村信用合作聯社的決策機構，在法人治理中處於核心地位。公司治理實踐證明，一個全麵且相對獨立並為信用社有效運行負責的理事會能給信用社帶來長遠的效益。理事會在行使職能過程中，必須保持相對的獨立性，要防止與黨委、經營班子部分職能相混淆的情況。要特別發揮其專業委員會的作用，使理事會的決策更加準確和有針對性。第四要充分認識監事會的法律地位。監事會是農村信用合作聯社的監督機構，不僅要對經營班子實施監督，而且對理（董）事會同樣也要監督。監事會的作用能否得到充分發揮，是確保農村信用合作聯社穩健經營的關鍵。因此，必須充分認識到監事會在實施法人治理過程中的法律地位和不可替代的獨特作用，確保職責到位。隻有充分認識《章程》和“三會”的法律地位，才能從根本上消除舊習慣和行政排位問題的影響，主動自覺地維護“三會”的運作和職權行使，確保農村信用社法人治理的真正到位。