浙江省永嘉縣農村信用聯社 陳博愷理事長
（浙江大學農村合作金融管理高級研修A150班學員）
摘要：縣級合作金融企業是新一輪農村信用社深化體製改革的產權製度和組織形式之一，也是農村信用社堅持為“三農”服務經營方向的現實選擇。筆者針對縣級合作金融企業（包括農村合作銀行和信用合作聯社）在法人治理結構建設中的基層黨組織定位、股東民主管理基礎和現狀、專業治理成本、企業高管人員激勵約束機製、產權代理關係形成以及合作金融法製環境等難點、熱點問題，提出通過法定程序實現“黨管金融”和法人治理結構目標的統一；建立起符合中國國情和合作金融企業特色的法人治理結構；建立有效激勵約束機製體現法人結構治理核心價值；通過製度建設和合理授權實現從權力製衡到民主決策、科學決策的轉變；建立支農保障機製實現合作金融企業的政策任務目標等五大建議和對策。
關鍵詞：縣級合作金融企業 法人治理結構
一、前言
股份合作製是國務院深化農村信用社改革試點中確定的產權製度和組織形式之一，是農村信用社堅持為“三農”服務經營方向的現實選擇。目前，新一輪的產權製度改革工作已接近尾聲，但規範和完善法人治理結構建設卻剛剛拉開序幕。筆者針對縣級合作金融企業（包括農村合作銀行和信用合作聯社）法人治理結構建設中遇到的一些難點、熱點問題進行分析，並結合實際提出若幹建議和對策。
二、縣級合作金融企業法人治理結構的現狀
法人治理結構又稱為公司治理，是現代企業製度中最重要的組織架構。從公司治理的產生與發展曆史來看，可以從狹義和廣義兩方麵去理解。狹義的公司治理，是指所有者，主要是股東對經營者的一種監督與製衡機製，即通過一種製度安排，來合理地配置所有者與經營者之間的權利與責任關係。其主要特點是通過股東大會、董事會、監事會及管理層構成公司治理結構的內部治理。廣義的公司治理還包括與利益相關者（如員工、客戶、存款人、社會公眾和政府等）之間的關係。
巴賽爾銀行監管委員會在1999年通過的《改善銀行機構的公司治理結構》中，指出健全的商業銀行公司治理結構的核心是“明確董事會、高級管理層、監事會、股東和利益相關人員之間的關係，建立有效的激勵約束機製和公開、透明的信息披露機製，保證銀行管理、經營活動符合股東和利益相關人的利益”。
目前，關於農村信用社法人治理結構最權威的說法來自《國務院關於印發深化農村信用社改革試點方案的通知》（國發〔2003〕15號文件）：“（農村信用社）不論采取何種產權製度和組織形式，都要在原有股權範圍的基礎上做好清產核資工作，擴大入股範圍，調整股權結構，提高入股額度，廣泛吸收轄內農民、個體工商戶和其他各類經濟組織入股；都要按照現代企業製度的要求，完善法人治理結構，建立決策、執行、監督相製衡，激勵和約束相結合的經營機製。”
以浙江為例，大部分縣級合作金融企業通過明晰產權關係，以合作製為基礎，引入股份製公司運行機製，完善法人治理結構，產生了由股東（社員）代表大會（下稱股東代表大會）、董（理）事會（下稱董事會）、監事會和經營管理層組成的“三會一層”，實現決策、執行、監督“三權”分立，企業產權得到明晰，約束機製進一步強化，企業與股東、經營者、職工和利益相關者在法律、法規、章程、合約的約束下，結成利益相互製衡的共同體，向著有效法人治理的目標邁出了一大步。
三、難點、熱點問題
由於農村信用社法人治理結構的現實基礎和實施環境，以及改製初期實施主體客觀存在認知過程，導致運行中出現了一些難點、熱點問題，或是出現認識上的一些誤區，主要表現在以下幾個方麵：
（一）如何定位黨組織的作用是較為迫切的課題
改製前的農村信用社屬集體企業，存在“老三會”，即黨組會、主任辦公會和職工代表大會，黨組是聯社領導核心，黨組書記一般兼任聯社主任，黨組研究企業發展重要事項和重大決策。這種傳統的“黨、政、企”三位一體的決策、管理機製，形成了一種強大的管理慣性和管理文化。改製後的合作金融企業在製度安排上發生重大變遷，產生股東代表大會、董事會、監事會，即“新三會”，構成法人治理結構，依法行使各自的職權。
黨章規定：“國有企業和集體企業中黨的基層組織，發揮政治核心作用，圍繞企業生產經營開展工作。非公有製經濟組織中黨的基層組織，貫徹黨的方針政策，引導和監督企業遵守國家的法律法規，領導工會、共青團等群眾組織，團結凝聚職工群眾，維護各方的合法權益，促進企業健康發展。”而改製後的農村信用社，顯然不是國有企業，但農村信用社出身於集體企業，又是事關經濟發展命脈的金融企業，也不能簡單地等同於出身私有製的非公有製經濟組織。因此，黨組織在地方性合作金融企業中的地位與作用有待進一步明確。
（二）法人治理結構民主管理基礎薄弱是普遍現狀
通過新一輪的增資擴股，合作金融企業的股權結構產生了很大的變化，由於入股金額和股東（社員）（下稱股東）戶數的增加，股東對企業的關心程度大大提高，但從整體來看，股權仍然比較分散。首先，在目前股東組成的廣泛性和複雜性、綜合素質整體不高的現實狀況下，部分股東受利益驅動因素影響，隻關心分紅，對企業的可持續發展認識不足，董事會、經營層的一些做法可能不會被股東認可和理解，經營管理審斷空間變小，經營壓力加大。其次，小股東民主管理意識、股份意識都處於起步階段，“用腳投票”①的現象明顯存在。現階段大部分社員股東隻關心分紅，可持續經營的觀念比較淡薄。再者，合作金融企業對經營信息披露的真實性有很高的要求，麵對一個接受和理解能力相對較差的股東利益群體，信息披露的難度和壓力都比較大。經營狀況好則已，一旦經營狀況出現滑坡或受客觀形勢影響出現波動，經營層或理事會的壓力會陡增。農村信用社由於曆史上的原因和支持“三農”的需要，網點設置明顯帶有行政幹預的痕跡，經濟效益和社會效益難以兼顧，與股東財富最大化的目標形成一對比較突出的矛盾。