寧波樂金甬興化工有限公司 胡根寶副總會計師
（浙江大學現代財務總監高級研修A171班學員）
摘要：本文以LG甬興（中韓合資）案例為典型代表，探討如何從經濟管理著手，以成本為中心進行製造行業的投資和日常經營管理。引進外商不單引進資金和技術上，更重要的是在經營管理經驗、企業文化理念上向外商學習。對LG甬興可以這樣歸納：其一，企業要以市場為導向逐步發展壯大；其二，企業一定要適應市場變化；其三，要以成本為中心進行核算，並對成本的含義擴大化管理；其四，組建企業的文化以求得企業的長期發展。
關鍵詞：成本管理 成本優勢 成本籌劃
一、引言
強化成本管理、提高經濟效益一直是管理者們努力的方向。因此，許多企業把“成本領先”、“降低成本”作為主要目標，以取得利潤最大化。然而，恰恰相反，損益表上反映的銷售利潤、營業利潤、淨利潤占銷售收入的比重急劇下降（從30%到10%再到3%），還使企業現金流也成困難。為什麼呢？因為人們很少真正理解成本的涵義，並對於企業的相對成本的地位及其決定因素各有不同見解，隻將成本研究集中在生產成本上，而忽視了諸如市場營銷、事後服務、基礎設施等其他活動對相對成本的影響，更沒有去注意稅費和營業外支出等其他成本。
本文通過對寧波樂金甬興化工有限公司（中韓合資企業，簡稱LG甬興）企業實踐的剖析，探討製造行業應如何以成本為中心進行投資和日常經營管理。
二、成本管理的涵義
產品成本是相對於一定的產品所發生的費用，是按照產品品種等成本計算對象對當期發生的費用進行歸集而形成的。產品成本（直接成本）包括：直接材料、直接人工、其他直接費用和製造費用四個項目。根據管理的需要，成本具有以下幾種分類方法：按可辨認性分類（直接成本和間接成本）；按經濟用途分類（生產成本和非生產成本）；按可盤存性分類（可盤存的產品成本和不可盤存的期間成本）；按實際發生的時態分類（曆史成本和未來成本）等等。
隻有真正了解成本的涵義後，才能回答：怎樣進行成本管理？如何提高經濟效益？如何使企業利潤最大化？
成本有狹義和廣義之分。狹義的成本，僅指產品製造成本。廣義的成本泛指取得資產的代價。取得固定資產的代價就是固定資產成本，購買原材料的代價就是原材料成本，生產產品所花費的代價就是產品成本等等。本文所指的成本是實現淨利潤前的成本，指企業實施的所有價值活動的累積成本。
三、成本管理理念的模糊
企業會計製度規定，直接成本計入產品成本中，在未銷售前存放在倉庫中的為產品存貨。一般管理者都將直接成本的高低作為企業利潤最大化的關鍵。LG甬興直接成本占總成本的80%。因此，購買了LG化學的ABS生產工藝技術，對收得率、單位消耗、產品質量等進行嚴格把關，使主要原材料單耗與LG化學生產的ABS一樣。然而，LG化學生產ABS工廠微利，而LG甬興淨利潤高於同行業其他企業。
這主要與對期間成本（經營費用、管理費用、財務費用）控製和稅費（增值稅、企業所得稅、水利基金、教育費附加、印花稅等）的其他成本關注有關。
目前，一般企業在成本管理上主要存在以下幾方麵問題。
（一）隻注重製造活動中的成本
在成本分析中，大多數管理人員都以製造過程中產品成本與競爭對手比較，而對在市場營銷、銷售、服務、技術開發、運輸、資金運用中產生的成本則很少重視，更不會注意對整個價值鏈的研究。
（二）忽視采購和小件采購
許多企業為降低消耗煞費苦心，卻很少注意外購性過程，特別是不注意研究集團采購的優勢，把外購視為一種次要的輔助性職能，管理上也很少投入人力資源。
而采購部門則通常過於集中關注主要原材料采購價格，而對輔料及備件等占總成本很小比例的活動則很少去審查、監督。
（三）資金運用不暢通
采購、生產、銷售、財務等部門各顧各，各部門都隻考慮部門指標完成情況、部門局部利益，特別是對外行使企業職能時更是單兵作戰，使企業的應收賬款、應付賬款、存貨資金、融資金額、融資費用增大，造成報表上利潤很高但資金流運轉不通的現象。
（四）稅費有效控製的盲區
與發達國家比較，我國企業稅費負擔較重，稅費約占總收入的8%左右。
各種稅費種類多，企業在繳納時，有盲目繳納和不自覺納稅兩種情況。稅務部門從來不鼓勵企業盲目多納稅，但絕大多數企業不注重稅收的籌劃，認為多納稅是企業應盡責任，不自覺地增加了其他成本。
四、成本管理分析
利潤最大化是企業追求的目標。在市場經濟中，價格受限製的因素也很多。
因此，在行業價格區間範圍內降低成本是企業利潤最大化的關鍵。
如果產品的累積成本低於競爭對手的成本，那麼它就具有成本優勢。如果企業成本優勢是競爭對手難以照搬或模仿的，那麼成本優勢的持續性就將顯露出來。
如果企業向供應商提供一個可以被接受的價值水平，而它的成本優勢又不會因售價低於競爭對手而抵消，那麼成本優勢就可以產生超額效益。
LG甬興實踐操作中有以下幾方麵的管理方法。