（一）對製造活動（直接成本）的管理
1.對製造產品過程中工藝先進性的選定
公司選擇LG化學25年前從日本引進的乳液接枝本體SAN摻配法，又經過韓國15年的實踐再研究後形成新技術後再購買使用。因此從設備選定、工藝流程、產品質量、產量、單耗、收得率上全方位要求，並對員工進行操作培訓，使ABS產品噸耗指標大大低於技術轉讓合同的規定。
2.規模經濟和擴大生產能力
根據市場營銷情況，在設備設計的生產能力滿負荷，及當年產銷基本平衡的基礎上再擴產，達到規模經濟，做到行業第一。在1997年到2006年的10年間，LG甬興共擴產4次，分別為5萬噸／年、15萬噸／年、30萬噸／年和50萬噸／年，達到LG化學25年才能實現的目標。規模經濟彌補了利潤率的下降，使公司淨利潤逐年遞增，分別為0.5億、1億、2.9億、4.5億元。
3.建設期的時間規定和資金控製
在每期項目的建設中，根據可行性報告對資金進行強行控製。在質量保證的前提下限定1年內完工，實行項目經理責任製，來保證每期工程保質、保量、按時、按額完成。在一期工程進行過半時，就從LG化學采購ABS產品，進行開發客戶性的銷售，保證了一期ABS生產從一開始就達到產銷平衡。
4.以產促銷、以銷逼產、產銷平衡
2007年，全球ABS需要量約790萬噸，僅中國需要量就約占一半以上，但以目前國內的製造能力，隻能提供180萬噸。因此在這種大好形勢下，以產促銷、以銷逼產的方法是可行的。這也是根據行業不同時期采用不同管理方法。
上述4個因素為製造成本低於競爭對手打好了基礎。
（二）在采購活動（期間成本）中采取的方法
1.對供應商的供應原料分析
ABS產品的主要原料：苯乙烯、丙烯腈、丁二烯，是從石油中提煉後再加工形成的。對石油價格的分析和生產商的生產能力分析後決定采購數量，又根據直接從生產商采購的原則，從而保證生產中間環節又減少了一個，節約了采購環節的費用。
2.運用集團采購政策提高討價還價的能力
通過與LG化學聯合，組成大采購數目，增強與原料供應商討價還價的能力，通過公開、公平、合理、合法的手段，與供應商建立誠信的長期戰略合作關係，以降低原料單價或改變支付方式。
3.小數量輔料國內替代
對價格偏高的進口輔料，通過技術分析、小試、中試等謹慎方法生產ABS產品後，並在客戶使用該物ABS作原料不影響其產品質量的前提下，用國內價廉輔料替代進口輔料來降低采購成本。
（三）以財務為中心，生產、采購、銷售一條龍
1.生產
設備滿負荷運轉，達到了設計生產能力和實際生產能力1∶1.2的比例，以產促銷。積極開發利潤高的彩色ABS等特殊級型號。
2.采購
保證供應，庫存原料保持安全警示點，盡量少占原輔料資金。
3.銷售
達到產銷平衡，產品存貨保持滿足主要客戶需求，降低產品資金量，滯銷產品為零，積極開拓市場，以銷逼產。
4.資金運用
應收賬款和應付賬款保持1∶4比例。應收賬款中，根據客戶大小、資金實力不同，分別采用現款、承兌彙款、電彙等多種收款方式，使我公司應收賬款一直保持在銷售額的3%左右。
（四）稅、費（其他成本）達到有效控製
1.增值稅
對進項稅抵扣內容具體化，方便各部門的操作，不浪費抵扣額。
2.水利基金、教育附加費、外方投資部分
根據規定不需繳納。
3.企業所得稅
進行籌劃，一至四期工程分別享受優惠政策。具體操作：二期實行單獨成立公司，待實施了優惠政策後進行合並；三期利用稅務顧問力量，根據財政部、國家稅務總局的財稅（2002）56號文件，享受了追加投資企業所得稅優惠政策；四期根據56號文件精神，事先籌劃好注冊資金出資額後再進行總投資概算。
4.享受地方性優惠政策
經過上述4點的努力，實際稅率為3.8%（同行業為5%）。
五、降低成本的方法及措施
（一）將成本提升到總支出中管理
成本概念是分析現代企業管理的基礎，對企業製訂價格和參與競爭，分析生產量與成本間的關係都有積極推動效果。了解企業成本的本質，對於編製中長期戰略、進行日常管理、製訂規章製度又都有指導作用。筆者認為成本的內容應是：直接成本（成品成本）＋期間成本（營業費用、管理費用、財務費用）＋其他成本（稅費、營業外支出）＝總支出，因此要像抓直接成本那樣管理好期間成本和其他成本。
（二）分工與合作，發揮團隊精神
1.直接成本
（1）生產部門：主要降低綜合能耗、主要原輔料單耗，提高品質，提高合格率，提高收得率，做到滿負荷生產，減少停車時間。
（2）采購部門：降低外購品單價，進行倉庫庫存量最低安全警戒線管理，並保證生產需要的原輔料供給。
2.期間成本
（1）營銷費用：銷售部門用四個P法（Product，Place，Promotion，Price），在價差上達到超額利潤。