（2）管理費用：將各部門費用采用定額法集中和分權管理，財務對各部門實行可控費用預算，日常由各部門控製，財務進行監督，年終進行總清算。
（3）財務費用：以財務部門為主線，降低融資成本，信用貸款的推行節約了融資費用支出。對國外采購從L／C開證變成T／T付款方式，節約了開證和承諾費。國內采取用承兌彙票支付並盡量用背書形式，對本公司直接開的承兌彙票，要求銀行免保證金。利用短期融資債券藍海戰略避開銀行貸款利率上升紅海戰略。用網上銀行集中資金進行收、付製度。利用人民幣對美元升值機遇，針對本公司采購付美元特點，短缺資金采用美元貸款後支付，銷售收人民幣購彙還貸方法，從2005年7月到2006年底彙兌收益達1.2億元，從根本上節約了財務費用。
上述三方麵的費用措施保證噸產品費用控製在總收入10%以下，充分做到各部門間分工與合作，但當部門利益與公司利益衝突時，服從公司利益的原則。
（三）提高新產品開發能力
目前我國生產的ABS為通用級，價格競爭非常激烈，隻能以規模取得效益。因此對彩色ABS和特殊型號ABS的研發，是實行產品差異化，獲得到超額利潤的源泉。借用LG化學股東強大的技術研發部門做後盾，目前已成功進行了彩色摻配的工程改造，並達到生產能力7萬噸／年，做到了行業中你有我先，你先我優，做行業的領頭羊。
（四）創建LG甬興企業文化
企業的成本領先優勢，通常來自於價值鏈的多種來源，持續的成本優勢來自於各種活動。獨有的企業文化能使員工團結一心，在保持一定經濟收入的基礎上，講團隊精神，有誠信，有理想。LG甬興先後成立了愛我寧波革新學校，革新大家庭，各種各樣的興趣小組，讓每個員工都參與學習培訓，共同生活在團結友愛的氛圍中。同時，邀請部分客戶共同學習、參與革新學校，分享共同努力的結果。每月的例會實行透明化的管理，各部門彙報上月工作情況以及需要其他部門支援的情況，使中層以上管理者明白自己應該做什麼，如何共同把企業做好，創建良好的企業文化。
（五）顧客是上帝
LG甬興的行動規範第一條是：認真傾聽顧客需求，以正確迅速的行動超越顧客的期待。認真對待並處理顧客提出的關於產品的意見，將顧客訂購的ABS產品，24小時內送達；產品有質量問題，技術工程師在24小時內到達現場幫助分析、找出問題；因產品問題造成的經濟上損失，24小時內予以補償。3個24小時，得到了良好回報，產銷率從67.3%到97.3%，而到2006年則達到了101%。
（六）其他成本籌劃
如今，稅費在總成本中比重呈上升趨勢，而政府條例、免稅期、財政性補充規定、關稅征收、地方性優惠政策及國產化設備退稅，都構成了對其他成本的增減。
LG甬興在這方麵運用得很好。使股東得到實惠，激勵了再投資，又使地方政府吸引外資越來越多，產生良性循環。優惠政策返稅越多，納稅越多，企業創利稅越好，稅收優惠越到位。稅收籌劃與工程技術設計雷同，必須精通國家稅收政策、工藝流程、財務知識，做到事先策劃，然後實施。對稅收有關政策運用，要充分利用稅務師事務所和會計師事務所等中間機構的力量。
六、實體剖析
成立於1996年12月的寧波樂金甬興化工有限公司是由韓國最大的化學公司LG化學株式會社和寧波甬興化工投資有限公司（國有企業）共同出資組建的中外合資企業，專業製造ABS、SAN、SBL。公司以“為顧客創造價值、尊重人格的經營透明化”的經營理念，“正道經營”的行動方式，“一等LG甬興”的遠景，經過10年的發展，資產總額從6.5億到現在的35.8億；注冊資本從2.6億到現在的10.8億。
生產總量從5萬噸到現在的50萬噸；從年銷售0.6億元到2006年的75億元；淨利潤從1998年的498萬元到2006年的4.5億元；職工人數從150人到2006年的560人。其總占地麵積近35萬平方米，在中國的ABS行業中生產規模已位居第一，現已成為行業中規模最大、發展最快、效益最好（到2006年度為止利潤已分配了近15億元）的企業。根據中國企業聯合會、中國企業家協會公布的中國製造業500強資料：其2006年人均營業收入、人均利潤分別為第五位和第四位。
七、結論
LG甬興合資成功事例證明，實行全方位總支出成本預算管理方法，能使企業生產效益最佳化。一個企業的成本行為及其相對成本的支出，與該企業在行業競爭時的價值活動有關。因此，真正有價值的成本分析是：考察這些價值活動的成本。每種價值活動都有其自身的成本結構，並且每種活動的成本行為都會受到其與企業內外部其他活動的聯係和相關聯係的影響。如果企業在從事價值活動中取得了低於對手的累積成本，成本優勢便產生了，企業就可以得到高於同行業的超額利益，利潤最大化就實現了。
參考文獻
1.甘華嗚.經營戰略.北京：中國國際廣播出版社，2003.
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