在派駐單位中，財務負責人應對派駐單位承擔財務管理職能，確保派駐單位資本保值增值；與此同時，也必須對集團本部承擔派駐單位經營監督和信息反饋職能，減少由於“內部人控製”而帶來的資源浪費，使派駐單位為了整個集團的發展努力奮鬥。從激勵約束角度說，報酬是調動財務負責人積極性、激勵約束其行為的一個重要因素，也是對其貢獻的獎勵。在企業集團推行財務負責人委派製，探求合理的財務負責人激勵與約束機製成為財務負責人控製過程中的一個重要環節。
對財務負責人時考核必須兼顧委派財務負責人的職能定位，既代替集團本部履行經濟監督，又出謀劃策使所在企業收益更大化。因此，財務負責人的業績考核分兩部分：①集團本部對其的考核指標，主要偏重於集團製度的貫徹執行程度考核；②對其在所派駐企業內財務管理工作的考核。
1.考核指標的設定
本文在對委派財務負責人任職資格和工作職責細分的基礎上，設計了以下具體的、可操作的考核指標。
（1）理論素質指標，指的是財務管理方麵的理論修養，包括自身學曆程度、專業職稱、熟悉財務法規程度及掌握現代財務管理知識程度等等。
（2）公司財務製度建設指標，指的是財務負責人根據集團公司總體管理製度及財務製度的要求，針對本公司實際情況，製訂適合本公司的內部財務管理辦法、財務會計製度、納稅辦法、核算辦法等，並根據集團政策的變化及時修訂。
（3）財會人員管理指標，指的是財務負責人對本公司財會人員的崗位設定、分級授權管理、財會人員的培訓等方麵的監督、指導、管理工作。
（4）會計基礎工作指標，指的是財務負責人對本公司的基礎會計核算管理，包括會計科目設置、記賬、會計憑證處理、會計報表編製等等，真實反映公司生產經營情況。
（5）財務分析指標，指的是財務負責人在對本公司財務信息彙總、整理的基礎上，向公司經營者、集團有關職能部門提供決策參考意見的價值程度。
（6）業務協調指標，指財務負責人在本公司財務管理過程中，與公司經營層、公司其他業務部門、財稅部門、金融企業以及集團各職能部門業務協調的能力。
2.委派財務負責人的薪酬設計
本文結合了國內外企業薪酬方麵的管理辦法，對財務負責人的薪酬結構設計為基本年薪、超額提成和福利津貼三個部分。即：
委派財務負責人的報酬＝基本年薪×考核得分＋超額提成＋福利津貼。
（1）基本年薪的確定：主要指的是財務負責人的基本工資，可以依據當年派駐單位中層正職平均年薪確定委派財務負責人的基本年薪，這主要是為了綜合平衡公司各部門之間的報酬分配。
（2）超額提成：這有點模擬股份分紅的味道，可以依據各派駐單位與集團年初簽訂預算目標責任書的綜合效益及其他考核指標，年末經集團本部內部審計確認，超額利潤部分按一定比例對財務負責人予以激勵；若年末經集團本部內部審計後確認，公司未能完成年初預定的經濟考核指標，則按同比例對財務負責人予以懲罰。同時集團對特別出色的財務負責人，予以單項特別獎勵；或者對於損害集團利益，造成一定經濟損失的則予以懲罰。
這部分是集團對財務負責人激勵的重要部分。通過超額提成，將財務負責人的工作成績與公司的利益掛鉤，集團本部提取一部分利益分成用於獎勵財務負責人，既可以保證集團利益的實現，又可以兼顧財務負責人的個人利益。
（3）福利津貼可以由職位消費津貼，補充養老金、退休金、住房公基金等福利性獎勵組成。
通過集團對財務負責人薪酬的管理，在一定程度上起到了對財務負責人激勵的作用，將企業的發展與財務負責人的切身利益聯係在一起，增強了財務負責人工作的主動性和創造性。同時，削弱了財務負責人對派駐單位的人身依附，財務負責人能夠在平時對集團本部更好地承擔起派駐單位經營監督和信息反饋職能，加強了集團本部對各派駐單位經營的日常控製。
五、以集中管理為基礎的財務負責人委派製實施的阻力分析及對策
（一）阻力分析
以集中管理為基礎的財務負責人委派製的實施不是一朝一夕就能夠完成的，實施效果也不可能是立竿見影的，這是一項極其複雜的係統工程，其中涉及資源的配置、人事的安排、業務流程的優化等方麵的問題，這期間可能會對因財務控製調整所涉及的方方麵麵關係估計不足或削減不當而麵臨新的阻力，種種不可預見因素都會對財務控製完善的進程帶來影響。因此，有必要充分考慮以下幾方麵的變革阻力：
1.財務負責人集中管理和委派的推行，增強了集團本部對各子公司的日常監督能力，會給部分派駐單位領導帶來心理上的壓力；
2.財務負責人薪資結構和績效考核的調整，會使部分派駐單位財務負責人的工作難度提高，甚至使部分人難以適應新的工作要求。
（二）實施對策
為完善財務負責人委派製，必須要有周密的部署和對策以應對財務控製優化所帶來的“負麵影響”，保障優化步驟的順利實施。
1.發揮集團董事會製度完善的重要作用
在完善的公司治理結構中，董事會是公司的決策機構，對公司的經營管理具有決定性的作用。因此，集團董事會應當通過製訂公司的財務內控製度，保障股東權利在派駐單位的實現。集團董事會應當充分認識到，這是財務負責人委派製完善的重要所在。
2.發揮集團財務主管部門財務控製的主導作用
集團財務主管部門作為財務負責人委派製的具體執行者，在完善製度過程中起著不可推卸的責任。首先應加強對財務負責人控製的職能。一方麵要提高財務風險預警能力、保障集團本部及時了解準確的財務信息，維護集團本部的利益；另一方麵要提高各派駐單位財務管理能力，促使集團發展。
3.提高派駐單位經營者工作動力是保障財務控製完善的有力支持
派駐單位經營者作為企業集團戰略實施的具體執行者，其工作動力必然對集團產業的經營活動產生重大影響。“財務負責人委派製”在企業集團範圍內推行，需要加強這方麵的宣傳，指出完善的必要性及所帶來的美好願景，通過提高派駐單位經營者的素質和職業道德水平，得到集團內部上下的認同感；同時，讓每位經營者在集團發展過程中獲得更大的個人經濟利益，嚐到製度變革的豐碩成果，從而極大地激發每位派駐單位經營者的工作動力。
4.發揮財務負責人的主觀能動性是促進“財務負責人委派製”完善的堅實基礎
通過對財務負責人的集中管理和激勵，使“財務負責人委派製”在派駐單位得到很好的貫徹執行。因此加強對財務負責人的培訓、業務交流，提高其工作責任感、主動性，以更好發揮其在企業財務管理方麵的優勢。
六、總結
傳統的會計人員管理模式已經不能適應市場經濟對會計工作的要求，其弊端是顯而易見的，會計人員管理模式的改革勢在必行。財務負責人委派製是一種全新的會計管理模式，這是一種有益嚐試。
財務負責人委派製在現階段有著現實的可行性和優越性，也具有積極的作用和意義。但是它也存在著曆史的局限性，也有其自身的不足，還需要在發展中逐步完善。
總之，“會計委派製”完善是個係統工程，需要各層次、各部門、各崗位齊心協力來完善。隻要目標明確、措施有力、協調得當，必定能建立適合企業集團自身的“財務負責人委派製”，並在集團產業化戰略實施過程中發揮越來越重要的作用。
參考文獻
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